陈缨:理性者的建设性

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任职公司：宝山钢铁股份有限公司

担任职务：副总经理、财务总监、董事会秘书

2008 年代表作：发行可转债，募集资金100 亿元；编制风险管控年度路线图。

在企业中，CFO 应该起怎样的作用，教科书对此有明确定义。但在我国，由于历史以及体制原因，CFO 真正的作用和职能差别很大。

宝山钢铁股份有限公司（600019）副总经理、财务总监、董事会秘书陈缨这样归纳自己在公司中的作用：公司财务管理和业务发展的策划者、推动者、执行者。

策划资本运作

2008 年，陈缨成功组织发行了宝钢股份分离交易可转债，募集资金100 亿元。该发行项目历时8 个月，最终以申购单数近千张，申购资金超万亿，申购中签率0.61% 圆满结束。在2008 年A 股市场大幅调整背景下，宝钢分离交易可转债发行结果和上市表现堪称理想。

“在什么时间，做什么事情，这是CFO 要着重考虑的。

为什么要在这个时点发？也是CFO 要考虑的。一方面，公司内部有这样的需求；另一方面，也结合了资本市场和分离交易可转债市场的情况。”陈缨介绍说，2008 年上半年是钢铁行业和资本市场双利好的景气周期，在这样一个周期做这个具有债和股双重性质的融资，是成本最低的时候。

作为募集资金的部分用途，陈缨还同时组织资产经营团队通过摘牌方式收购了宝钢集团下属的“浦钢”公司“罗泾”项目相关资产，涉及资产净值达143 亿元。而此次收购的时点选择，也经过了缜密的考虑。

“这个项目是由集团里的老‘浦钢’来建设的，是一个技术含量比较高的、带有科研性质的项目。出于上市公司回避风险的考虑，在建设期间，股份公司并没有收购。2008 年，该项目建成投产，出于集团将钢铁资产统一管理的战略考虑，股份公司收购了这个项目。这样，有利于它投产后的组织协调。”

推动信息化建设

随着宝钢各项资产的整合，陈缨觉得应把公司财务管理工作的重点放在提高工作效率方面。如何提高效率？经过权衡考虑，陈缨认为应从信息化建设和财务流程再造方面着手。

随着机构和流程的调整，宝钢原有的信息系统也需要更新完善，以顺应企业财务集中管理的趋势。陈缨通过对财务高阶流程的梳理、策划，组织实施了宝钢股份财务流程再造和信息系统建设。

陈缨主张遵循分层管理规则，整体规划公司财务信息系统架构，通过基本建设加整合改善，搭建宝钢股份“一体化”、“多账套”的财务管理信息系统和财务数据仓库。在她的主持和推动下，宝钢股份从2006 年起就搭建了基于“多组织”、“多账套”的一体化财务系统，实现了与其他一体化经营管理系统的集成。

2008 年底，二期的信息系统成功上线。陈缨说：“这个系统实现了我们主要分公司和子公司在一个平台上实现财务核算的目标，不仅提高了效率，而且对内控和工作质量都有很大提升。”

其次是流程再造和梳理。

陈缨说，从公司业务来看，采购和销售的具体结算工作量比较大，而这两部分业务在宝钢是分别集中管理的，这给财务的集中管理提供了便利。他们建立了购销一体化的结算中心，单据处理、税务处理等工作都集中到了一个科室里，简化了流程，提高了效率。

同时，陈缨还组织推动了公司资金平台的建设和资金的高度集中管理。宝钢股份几乎所有控股子公司的账户都能够实现当天集中归零，全部集中到总部的总控账户上来，沉淀的资金因此大大减少，实现了公司资金的集中规模运作，同时兼顾了资金的安全和使用效率。

推行全面风险管理

在推动内控体系建设的基础上，陈缨提出了公司应以“提升企业的市场敏感度”为目标，以价值管理为切入点，对风险因素进行识别梳理，落实风险的预警机制和管理责任，建立面向市场的全面风险管理体系。

以价值管理为切入点，风险管理团队从《企业价值蓝图》中737 项潜在的减值点出发，通过部门访谈和自我评估，组织公司层面792 项单体风险的识别、分析、整理和确认，并建立了单体风险档案；归纳整理了公司层面60 项整体风险，并明确了责任部门和推进计划，编报了《2008 年度宝钢股份重大风险管理报告》。

“我们画出这张风险地图，把可能存在风险的地方做出识别，在此基础上，列出公司要关注的十大风险。同时，结合2008 年的市场状况，启动了信用风险作为试点的案例，分析如何识别和管控风险。”

陈缨说，风险管理的难点不在于发现、识别风险和建立档案，而在于档案建立后，如何与实际经营管理和决策结合起来。“从客观来说，不存在单纯的风险管理问题。风险管理要与经营管理相结合，要把风险识别和风险防范措施结合起来。”

实施成本改善

2009年一开春，陈缨就给自己下了任务。“由于金融危机，钢铁行业面临着很大的经营压力，产能相对于国内需求来说已经过剩。从2008 年第四季度开始，钢铁公司盈利大幅度下滑，钢铁行业会有比较长时间供过于求的时期，因此钢铁公司想要盈利，除了开拓市场外，成本改善就比较重要。这也是我2009 年要抓的重点。”