迪斯尼VS华纳:童话世界里的拼争

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作为动漫领域的竞争者，与迪斯尼追求全面发展不同。华纳把赌注全部压在了动画的制作和开发上，即使其他消费者部站在了迪斯尼一边。但只要最后称雄的是“华纳动画”，那华纳就能以胜利者的姿态藐视迪斯尼。

勇敢的蝙蝠侠、笨拙的维尼熊、伶俐的米老鼠、可爱的蓝精灵、憨厚的史酷比、强大的狮子王……这一个个经典的动画形象，构成了一代甚至几代人生命长河中，无法不去回眸的“画卷”。如果没有这幅“画卷”，独特的动漫文化仿若“曾经沧海”：如果没有这幅“画卷”，我们对动画的深刻了解或许只能“梦里寻她”……

如今，动画已经成为一个时代的文化符号，而且这个时代仍在延续。在动画时代，华纳和迪斯尼是两个抹不去的名字。它们的存在，如同一本打开的“动漫”历史，承载了世人对经典的眷恋、商家对动漫产业的青睐。

如果有一天，“蝙蝠侠大战米老鼠”、“史努比挑战狮子王”，请不要惊讶。就像肯德基和麦当劳一样，有你的地方必有我，华纳和迪斯尼这对老冤家，总是在不知不觉中进行着“童心未泯”的较量。

经营策略：“情感光泽”PK“谨慎严肃”

迪斯尼――“严肃的”品牌哲学

在迪斯尼世界里，理想的实现不是靠运气，它是一个精心策划的过程。1923年，年轻的沃尔特・伊莱亚特・迪斯尼向叔父借了500美元，成立了一个生产动画片的公司。几乎没有人想到，它竟然会成为一个遍及全球的娱乐业巨头。

1928年，迪斯尼创造了米老鼠形象，并使它首次出现在同声配乐的动画片中，米老鼠和该部电影成就了他的首次重大成功。10年后，迪斯尼成功地完成了从正片播映前的附加短片到正片的飞跃。通过《白雪公主和七个小矮人》一片，他将第一部大型动画片搬上了银幕。这部动画片的经典之作在当时获得的票房收入几乎是个天文数字：800万美元――这是在电影票只有几美分的情况下实现的。

迪斯尼清楚及格和优秀之间的区别，并把它作为自己的经营之道。但这并不应使人产生一种错觉，似乎迪斯尼纯粹是个艺术家和幻想家。迪斯尼一直注重赢利，只不过他十分聪明，不让自己的任何决定都受这一视角支配。

“我们为什么要为了几美元而拿我们的声誉当儿戏呢?”直到今天，这句格言仍决定着公司的成功史，没有其他任何公司像迪斯尼这样使梦想变成创意，又使创意变成创新。带着这一态度，迪斯尼在10多年时间里使动画片从一个边缘部门变成了娱乐业中一个新的有利可图的艺术形式。但是，使迪斯尼获得一个又一个成功的并不仅仅是他的不妥协，他也尤其善于将人们吸引到他的梦幻中来。他锲而不舍地唤起蕴藏在员工心中的热情，将这股热情变成他们全身心的投入，并用技术创新把两者融合在一起。

华纳――以“精”制动

在美国，TOM这个词由于动画片的影响已经演变成了口语中“猫咪”的代名词，可见这部动画片如何的深入人心。但它却是再传统不过的华纳动画风格了，即华纳把电影产业中的标准很好地融合到了动画片当中，致使《猫和老鼠》的风格较以前的动画作品更电影化，节奏更快，动作更丰富，镜头也更华美。

但是现在，整个美国的动画界都呈现出3D画面粗犷、豪放、流畅、不拘一格的形象，给人的整体性的视觉冲击力相当强。因此，华纳这一品牌经过多年的打磨，似乎有点被公式化了。于是，华纳动画在2006年推出了振兴计划，其核心内容就是保持华纳在动画电影领域中业已存在的品牌和竞争优势。由此扩大“华纳动画电影”的内涵，使观众群体范围更广。

华纳动画的具体做法是：在华纳兄弟集团提出整体意见的前提下，以华纳动画创作班底为主体，再适当吸收第三方加入，共同组建动画设计经营部，并致力于两大目标，情感经营和卡通产业链的开发。这就在市场开发策略上为华纳动画产品的产业销售提供了有利环境。

在这种“经营策略”的支持下，华纳的每部新动画片开播之初，都要在“实际操作”的过程中“调查研究”，为的是避免在选题定位上与其他动画公司同质化、重复性竞争。同时，通过这样科学务实的细致工作，华纳动画开创了一条“全龄卡通”的经营路线，即受众以幼儿和青少年为主，兼顾全民，覆盖各个年龄段、不同职业的人群。

此外，华纳动画还改变了影片的设置理念，让所有影片的设置都从产业出发。比如电影《史努比》和儿童品牌的战略合作，全球共有12家顶尖的儿童用品商家参与其中，在电影策划之初、节目设置之初，就和这些商家就卡通形象、节目炒作、活动开发等方面，进行有步骤的战略合作。通过“史努比”系列儿童营养品、“史努比”绘画培训学校、“史努比”少年飞行比赛等一系列大型活动，引发巨大的社会反响，以此增强华纳品牌的认同感。

正因为找到了动画制作最大限度的目标观众群，所以，华纳动画在传播理念和产业理念上都区别于其他国家和地区的动画制作公司，形成了差异化的竞争优势。

营销模式：“定点进攻”PK“链式防守”

迪斯尼――“定点进攻”

2008年11月18日，米老鼠将要度过自己80岁的生日。一个动画形象风靡近80年，为迪斯尼公司带来巨大的商业价值，这不能不令世人瞩目。米老鼠，这只即将进入80岁高龄的鼠星，在人们视觉中一直并未老去，至今仍然不停歇地游走在世界各地。如果把米老鼠看成是一个产品，从营销和品牌的角度去解读，迪斯尼的确可以给我们带来更大的启示。

好营销从好产品开始

一个产品在市场上风靡80年，而不断创新的产品意识是保持产品生命力的关键：1928年，第一部有声动画片《汽船威利号》诞生，这一天也被定为米奇的生日；1932年，迪斯尼卡通动画片《汽船威利号》获得了奥斯卡特别奖；1950年，随着电视的兴起，米老鼠转入小屏幕，成立了“米老鼠俱乐部”；1978年，米奇50岁生日的时候，它的名字被刻在好莱坞星光大道上，成为首位非人明星；1933年－1969年，迪斯尼公司获得了奥斯卡奖牌35枚，成为获得奥斯卡奖最多的制作公司；1955年，全球第一家主题公园――迪斯尼乐园成立，首度把电影业与旅游业相结合；1983年和1992年，迪斯尼以出卖专利等方式，分别在日本东京、法国巴黎建成了两个大型迪斯尼主题公园：1955年以来，迪斯尼的市值已由20亿美元涨至两年前的900多亿美元。根据2007年《福布斯》推出的“虚构形象富豪榜”，最能挣钱的“卡通富翁”就是米老鼠和它的朋友们，价值58亿美元。

娱乐就是财富

迪斯尼公司是举世闻名的服务营销公司，它的产品是娱乐，世界上没有哪家公司提供的娱乐会比它多，每年都有2500万人捅向迪斯尼世界。自从沃尔特

创建迪斯尼动画公司以来，米老鼠、布鲁托、古菲、唐老鸭已经让全世界的孩子充满欢笑。尽管世界各地对快乐的理解和表现都不一样，但对迪斯尼品牌的“快乐”则有着令人吃惊的一致性。

品牌延伸成就企业长青

早期的动画片不登大雅之堂，主要是插在电影前头的“增值服务”，在播放电影前的几分钟里博观众一乐，和爆米花没有太大的差别。比如当年沃尔特为了改变这一困境，除了不惜工本配置音响外，还开创性地把黑白动画片改成了彩色。当时一部黑白片能赚到大约35000美元，采用彩色技术后成本增加，盈利减少到30000美元，但迪斯尼还是决定把制作中的黑白底片刮掉，全部重拍。1931年，米老鼠动画片历史性地获得了奥斯卡奖。在电影院，米老鼠、三只小猪、白雪公主、皮诺曹……一个个鲜活的卡通形象开始活跃在银幕上。

华纳――“链式防守”

任何一家具有现代精神的成功企业，无不具备自己独特的经营管理风格。正是这种独特风格，使得该企业在激烈的竞争中脱颖而出，并经过长期的沉淀而逐渐渗入企业的灵魂，华纳正是这样的一家成功企业。在多年的曲折发展中，华纳形成了自己无比鲜明而独特的企业经营管理特色。这些特色有经营上的，也有管理上的，它们不仅帮助它一步一步走向辉煌，也给同时代及后来者提供了宝贵的经验和榜样。

品牌价值链

全球娱乐媒体企业中，华纳可以说是实现其品牌价值的最大赢家。它仅依靠一个品牌，通过品牌的价值链来构筑这么一个商业模式：它不追求主题在业界第一，也不追求电视节目在业界第一，它所追求的是每个商业活动都有华纳品牌，通过品牌把各种商业连接起来，这就是华纳所谓的品牌价值链的管理模式。

支持性冲突

在华纳，经常会邀请所有员工对一些问题发表自己的观点并提出建议。在讨论中，彼此之间的等级差别不见了，任何人都可以向管理层提出对电影剧本、公园项目或卡通形象的建议，这种自由讨论的公司气氛被称为“支持式冲突”方式，并被当做公司文化之一。特别是对数字技术的运用，让华纳成了一个全新电影领域的领跑者，进一步巩固了其在动画片领域的优势，也激活了自身的生命之源。

调研促进创新

为了准确把握观众需求，华纳很注重对“心理学”的研究工作。在这一理念指导下，华纳站在观众的角度，审视自身每一项经营决策，准确把握观众需求动态，这些由公司的统计部、部、营销部、工程部，财务部和信息中心等部门，分工合作完成。

未来市场：竞逐中国，胜算几何

迪斯尼――低调扩张

迪斯尼并不是现在才认识到中国市场的巨大潜力。像维亚康姆集团、AOL时代华纳、新闻集团等公司一样，迪斯尼也早早把触角伸到了中国市场。从国际传媒巨头们逐步渗透国内传媒的发展历程来看，莫不经历了从边缘到中央、从非敏感行业到核心行业的渐进过程，迪斯尼也是如此。

1978年，迪斯尼进入中国，并从20世纪80年代开始向CCTV提供每晚30分钟的动画节目《米老鼠和唐老鸭》，很快米老鼠和唐老鸭成为中国最受欢迎的卡通明星，而大多数中国人正是通过米老鼠与唐老鸭知道了迪斯尼这个名字。但后来由于知识产权纠纷，迪斯尼公司撤销了与中央电视台的播出合同，自动退出中国市场。但中国庞大的受众群体，让迪斯尼公司难以割舍。1994年，迪斯尼以更大的举措重返中国。就在那一年，迪斯尼公司向内地的电视台提供以最新迪斯尼动画片为主的儿童电视栏目《小神龙俱乐部》，如今该栏目已覆盖了全国31个省市的49家有线电视台，拥有1.6亿受众，成为全国影响最大的青少年电视栏目之一。

同一年，迪斯尼控股的ESPN开始与上海有线电视台进行合作，上海有线电视台成了当时中国内地第一家与ESPN合作的地方传媒。以独享的英超、西甲、意甲、NBA等世界著名体育赛事的体育转播资源和低价位的费用优势，ESPN敲开了一个又一个地方电视台体育转播频道的大门，从最初的与一家电视台合作扩展到了30多家。后来，由于转播费用、商业运作方式等方面的分歧，从1998年成都有线电视台与ESPN终止合作开始，已经有不少电视台终止了与ESPN的合作，但ESPN在中国最大的消费市场――上海和广州已经扎下了根。

华纳――循序渐进

其实，华纳和迪斯尼一样，也是通过儿童节目进入中国，但只是靠自己的内容来塑造自己的品牌，没有直接投资。因此，华纳公司在中国获得的收益与其全球总收入相比，可以说是九牛一毛。由于目标一直盯在北美、欧洲、日本等发达国家，华纳公司在中国的业务一直没有很大的进展。

从2000年年底开始，世界经济总体趋于低落，包括华纳在内的世界传媒巨头们，都希望能通过拓展亚洲尤其是中国市场来寻求新的盈利点。2001年，华纳在中国的业务仍然主要在节目提供方面，而它的几个竞争对手已经明显抢在了前面：维亚康姆“MTV天籁村”、新闻集团的Channal[V]、Discovery等都已经在中国的电视台获得了稳定的播出时段，AOL时代华纳在与中国的联想集团联手搭建跨媒体平台，甚至一些重量级远不能与迪斯尼比肩的娱乐文化传播公司，都已成功涉足中国内地。

华纳当然不会眼睁睁看着别人在中国市场大快朵颐而自己袖手旁观，采取迂回战术，从其他业务进入中国市场。

其一是生产大量卡通形象玩具。通过吸引一部分顾客在卡通人物的消费，采取搭便车方式传输华纳的娱乐文化，同时争取在内地建造属于华纳自己的文化氛围：其二就是从网络业务切入，先布下棋子作为过渡，等待时机成熟，再大力拓展其他业务。

与迪斯尼相比，华纳在中国的起步晚了些。比如，除了动画之外的其他产业，目前迪斯尼公司在中国境内大约有2600家品牌经营商店，其中包括设在家乐福里的销售柜台，他们还计划到2009年把品牌经营店的数目增加到6000家。过去十几年，迪斯尼在中国市场的卡通形象消费品销售额每年增幅都保持在18％到20％。但迪斯尼并不满足，在把亚洲总部搬到上海后，进一步加快了员工本土化速度，目标是5年内实现消费品收入增长5倍。尽管来得晚了些，华纳公司的目标却以加速度运转着――几年内开设200家专门店，在华纳与港陆的规划中，授权特许零售店将首先以上海、北京，广州等城市为中心，向全国扩张，未来三年在内地市场的业务将以每年增长50％的速度发展，未来五年内在内地市场设立数百个销售点，这样的野心一定会刺激着迪斯尼做出更大的反应。

诚然，华纳和迪斯尼动画的拼争，其实都存在于细节上的差别，谁要完善好自己的细节谁就可以把握住未来。不过，从两者出产的电影和卡通片也不难看出，华纳不仅有“汤姆猫”和“杰瑞鼠”这样面向儿童的卡通形象，也不乏超人、蝙蝠侠、哈利・波特和指环王之类的成人偶像，而迪斯尼的受众群基本上可以说是低幼儿童。两者的优势也各不相同，迪斯尼的优势在乐园，而华纳的优势在电影。

毋庸讳言，一个世纪以来，华纳和迪斯尼赏心悦目的奇思妙想和永远年轻的卓越想力，征服了一代又一代的人，它们已成为世界大众文化的重心。在全球娱乐媒体企业中，它们可以说是实现其品牌价值的最大赢家。更为值得人们乐道的是，它们的动画作为一种产业，通过品牌的价值链把各种商业连接起来，在构建全球网络的同时，以自己的核心品牌，寻求着异乎寻常的多元化赢利点。