在创新中发展

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内蒙古第二电力建设工程有限责任公司于1987年组建，2002年改制，是国家电力工程施工总承包一级、高耸建筑工程专业承包一级、房屋建筑工程施工总承包二级、土石方工程专业承包二级、预制商品混凝土专业承包二级、钢结构工程专业承包二级、无损检测工程专业承包二级企业，2004年全国“五一”劳动奖状单位。

公司组建以来先后完成丰镇电厂6×200MW机组等工程，建成发电机组13台，总装机容量1600MW，烟塔37座，大型水泥厂（每条生产线日产2000吨）两座及巴林国尿素厂工程，累积完成产值22.4亿元。改制后公司以管理创新为动力、以改革发展为主题、以经济效益为中心，管理技术型、效益型、信息化的现代企业组织正在形成，目前承建的工程有上都发电厂2×600MW机组等，发电机组16台、总装机容量4880MW，烟塔19座，市场储备额32亿元，具备大规模、大容量、高参数电站的施工能力。

公司经营规模逐年递增，从组建时年产值3500万元、全员劳动生产率1.3万元/人/年，资产3000万元，发展到目前年产值10亿元，全员劳动生产率27万元/人/年，资产净值1.7亿元。

公司安全文明施工及工程质量水平快速上升，目前土建工程优良品率达到91%，安装工程达到98.83%，连续五年保持安全事故双零的好成绩。

公司董事长武斌是一名学者型的企业领导者，他曾经接受过多方面的学历教育和培训，具有多学科学历，以及国家工商管理职业资格，这形成了他丰富的理论知识体系和多维的专业能力结构。2001年武斌发表了一部《管理与创新》学术专著。此后不久，武斌走上了现在的工作岗位。为实现其理论与实际的结合提供了一个大舞台。

武斌接手内蒙古二电时，企业对外欠债近亿元，对内拖欠着职工的工资，企业管理混乱，经营理论比较落后。面对这种局面，武斌强烈的意识到：管理体制和机制问题不解决，企业永无宁日。要使二电迅速摆脱财务风险和经济困境，进入良性循环与健康发展的轨道，就必须以改革发展为主题、以经济效益为中心、通过体制与机制创新，发挥企业管理与经营功能。据此，武斌系统地提出了今后3-5年的改革发展思路和《全面深化企业改革方案》。他以项目工程管理改革为突破口，相继制定出台了《项目工程生产经营责任制度》、《资金管理办法》、《项目工程财务管理办法》、《资产经营管理办法》、《项目工程劳动工资管理办法》、《物资经营管理办法》六项基本制度，内部管理体制调整取得了重大突破。

武斌认为，无论什么创新，都需要在管理过程中逐步实施，都需要经过所管理的各个层次的具体执行。他在实际工作中将理论付诸实践，采取切实措施加强经营管理，遏制了企业多年来制度松驰，经营割据，有令不行，有禁不止的混乱局面。首先取消了所有二级单位对外投资、联营、借贷、资产处置等重大权力，确保企业重要经营权统一控制；其次，强化财务资金管理，建立完善财务派驻制，加强财务对经营的监督和控制作用，对全公司资金收入、开支实行统一的计划审批管理制度，极大地增加了现金流量，优化了资金配置，缓解了资金短缺的困难处境，确保了一线生产费用的需要；第三是加强企业预算和计划管理，实行项目工程成本费用控制，对各个项目部下达生产经营责任书，并推行季度、月度计划，进行过程控制，使经济效益明显提高；第四是在工程建设上严格实行招投标制度，完善企业内部市场化经营格局，在施工队伍选择和物料采购等环节上严格执行招投标制度，市场化运作、规范化经营，从人和物上保证优质、高效地完成施工任务。

经过对企业的改造和管理上的创新，2002年当年就取得了显著的成果，全年产值超额完成38%，利税总额是历史上最好年份的两倍，是企业近年来的最好成绩，企业还清偿历史负债3674万元，安全生产实现了双零目标。在接下来的时间里，武斌用了短短两年多的时间使内蒙第二电力建设工程公司走出了困境，重新崛起，成为内蒙古自治区能源建设的龙头企业。

武斌在改造企业、管理创新上是全方位的。在他的领导下，内蒙古第二电力建设工程公司逐步建立起以电力工程总承包为核心业务，适度集团化、多元化的经营格局。