基于企业发展战略视角下的电力企业人力资源管理的探讨
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[摘要] 人力资源是企业竞争力的根本和关键，成为决定企业市场竞争成败的战略性要素。当前电力企业人力资源管理存在着管理理念缺乏战略性、管理水平缺乏专业性、管理目标缺乏系统性、管理规划缺乏科学性。本文提出了电力企业人力资源管理的几点思考：树立战略人力资源管理理念，整合人力资源系统目标，实施人力资源科学规划。
[关键词]企业发展战略 电力企业 人力资源管理 探讨
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
现代社会是以知识经济为主导的时代，知识经济是以知识为主的经济，人力资源是知识的创造主体和载体。相对于物质资源来说，人力资源对于企业核心竞争能力的提高显得尤为重要。美国著名学者詹姆斯﹒W﹒沃克在他的《人力资源战略》一书中指出：“企业战略得以有效实施的程度主要取决于人力资源的管理”。[1]电力企业作为技术密集型企业，其人力资源管理对于调动企业员工的积极性和能动性，对于提高企业的核心竞争力，对于推进企业战略目标的实现，具有一定的理论意义和相当的实践意义。
一、目前电力企业人力资源管理存在问题分析
国家电网公司成立于2002年，以建设运营电网为核心业务，承担着为经济社会发展提供坚强电力保障的基本使命。对目前我国电力企业而言，如果我们从企业以国际化作为发展方向，以战略性作为发展思路这一角度来认识电力企业的人力资源管理水平的话，还有许多缺失。具体表现在：
1．人力资源管理理念缺乏战略性
我国供电企业传统的人事管理模式是在几十年计划经济体制下形成的自上而下的“垂直”模式[3]，缺乏战略性是电力企业人力资源管理这一特点的体现。其战略性缺失的表征是，“投资、规划、储备”意识缺失。一是将企业人力资源停留在满足当前需要上，未当作投资来加以开发，没有人力资源开发的具体考量标准，也没有后续持续的配套措施跟进。二是将企业人力资源停留在满足维持现状上，未将职工的价值实现当作职业生涯发展来加以规划，致使员工对企业的认同感和归属感不强。三是将企业人力资源停留在满足基本需求上，未树立人才储备意识，基本上属于那种“招之即来、来之能战”，缺少哪方面人才，便想办法获取该类人才；在缺少合格人员时，才考虑招聘；在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。当招聘公司急缺人才时，就提高薪酬水平，吸引人才；有闲置人才时又找藉口，任意降低薪酬，减少经营风险。人力资源管理缺乏较明确的发展战略，走一步，看一步，没有明确的计划。
2．人力资源管理水平缺乏专业性
据国务院发展研究中心估算，目前国有企业冗员高达20%—30%，而且愈是技术密集型企业，其冗员比例愈高，电力企业也不例外，而其中“隐性失业”的比例更高。电力企业人力资源管理者的专业性直接体现了其管理水平。其实，人力资源管理工作对管理者个人素质、领悟能力、再学习能力等都有很高的要求，尽管有一少部分非人力资源管理专业的人从事人力资源管理，而且也能做好这项工作，但在人力资源管理工作过程中，是否经过专业学习，管理水平的差异是显而易见的。如果你学习过人力资源管理这个专业，你的知识面是系统的，能力的提升也是遵循一个系统性的过程，比如说在处理问题的时候，具备专业人力资源管理知识的管理者和非科班出身的人力资源管理的管理者，他们考虑问题的思维方式就不一样，后者往往要片面一些，因为他所依赖的是在社会实践中总结的经验和自己平常学习的一些零散性的知识，不够专业化。而人力资源管理专业出生的人，他们处理问题的角度会从专业的眼光去考虑。
3．人力资源管理目标缺乏系统性
人力资源管理本身是一个系统，电力企业人力资源管理也不例外。作为一个系统，就应该有一个系统的目标。而系统的目标应该具有内在逻辑和互相支持匹配的关系，就好象是一棵有生命的大树，有树根，有枝干，有花，有叶，每个目标之间都应该有机地联系起来，必须有系统的制衡的思维。但电力企业在人力资源管理建设过程中，出现的问题往往是由于没有看清这个系统本身的全貌而引起的[4]，比如仅仅重视竞聘上岗而不重视绩效管理，结果导致竞聘上岗的人仍然缺乏积极工作的动力；再比如单纯强调培训的重要性，但却未将员工知识和技能的改善作为加薪和晋升决策的重要依据，结果导致企业在较高培训成本下，企业员工却并不领情。
4．人力资源管理规划缺乏科学性
尽管目前电力企业为适应市场经济发展的需要，已经将传统的“人事部”换成了“人力资源部”，但由于电力企业并没有真正从战略高度认识到人力资源是组织竞争性优势的保证，供电企业过去一直引以为豪的就是人力资源丰富，却很少有人考察人力资源品位如何，很少有人关注如何开发“原生”状态的人力资源，对人力资源这种特殊的资产的增值与保值意识十分淡薄[5]，或者缺少人力资源规划，没有人才战略，对员工只重拥有而不重使用，没有建立起有效的人力资本的投资与保障体系；或者在制定人力资源规划时，把重点放在短期需要上，将人力资源规划当成是单纯的人事计划，从管理、规划到招聘，都停留于原有的工作模式，主要精力集中在处理各种行政事务中的档案管理中，缺少长远规划和统筹，缺少预测公司未来走向的能力，无法有效实行战略性人力资源规划。
1．树立战略人力资源管理理念
人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于生产和经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。电力企业作为技术密集型企业，要在未来一个相当长的时期内获得和保持市场的竞争优势，实现企业总体发展战略和生产经营目标，就必须最大限度开发和利用企业人力资源，构建合理的人力资源结构，更新用人观念，确立人才是第一资源的观念，人力资本投入优先，人与企业协调发展，重视引才借智的理念。
2．整合人力资源系统目标
虽然我国供电企业的生产具有天然的垄断性，在一个供电区域内，似乎不存在市场竞争。但是随着电力企业的不断发展和壮大，随着市场经济的发展和电力体制改革的深化，各电力企业的竞争也变得日益激烈，尤其是在倡导发展清洁能源的今天，清洁的电力能源企业势必将不断并购小型的火力电厂。人力资源作为电力企业的核心资源，如何在并购整合中产生最大的功能是一个有着非常意义的课题。在人力资源管理中，目前在理论和实践中使用频率较高的词是人力资源整合。人力资源整合就是通过一定的方法和手段引导组织成员的个体目标靠近组织目标，实现企业系统目标。人力资源整合着重于对人力资源队伍整体的改善与开发，强调人力资源团队精神的构建。从这个意义上说，就要求电力企业对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置，并对其实行有组织的教育培训，引导企业人力资源各自目标尽量与组织目标一致，形成具有高凝聚力的团队，形成人力资源的良性循环，提高电力企业绩效，最终实现企业的战略目标。
3．实施人力资源科学规划
人力资源的科学规划是现代电力企业的必然要求。电力企业人力资源规划是通过研究并解决组织中人与人关系的调整，人与事的融合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的生产劳动的积极性，提高工作效率，实现电力企业组织的目标的过程。一个企业不能没有目标，只有当企业有了一个明确的目标，才会使企业职工产生一个所共有的信念和期望，才会产生较强的内聚力[6]。但实现企业目标的前提是实施人力资源科学规划。在人力资源管理职能中，人力资源规划职能是最具有战略性和应变性的职能，它是企业人力资源管理各职能的联系纽带。电力企业要做好人力资源规划，首先要了解电力企业的战略决策、经营环境和企业内部人力资源的状况，因为电力企业发展的不同阶段对人力资源的配置会提出不同的要求。因此，电力企业人力资源管理部门要在调查研究的基础上，对企业人力资源需求与供给的数量、质量、层次结构进行分析和预测，据此制订人力资源管理与开发的总体计划和分阶段、分部门的配置方案，并认真实施，最后对人力资源计划的执行过程进行考核评价，确保企业整体目标的实现。在实施人力资源科学规划中，要注重建立企业发展战略与职工职业生涯相结合的人才培训机制。培训是人力资本增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。电力企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业战略发展的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络，将职工自身价值实现当作职业生涯发展来加以规划，让企业员工产生对企业的认同感和归属感。