企业管理实践中实现组织结构柔性化的途径和方法
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摘要:企业组织结构作为组织发挥作用的支柱,对企业的成长以及发展至关重要。创建合理的企业组织结构,优化企业的组织系统,不仅成为管理创新、管理科学的任务,而且是企业实施有效管理,发挥组织职能的前提。企业在管理实践中要通过柔性化的管理途径来整合企业业务流程、组织结构和企业文化来增强本企业的核心竞争力,优化企业的组织系统。
关键词:组织结构 柔性化 管理者 企业文化建设
■一、企业组织结构柔性化的内涵
企业管理的重要原则就是“以人为本”,柔性化管理正是“以人为本”的最好体现。柔性的含义是指能够自由灵活并且不间断地做出临时性调整。由于组织是建立在个人、群体和组织内部子单位之间的动态合作以及与外部环境功能互补的基础之上的,因而柔性已成为组织在不确定环境中求得生存和发展的一个不可缺少的因素。
柔性化组织所隐含的管理理念主要表现为:组织边界网络化、管理层级扁平化、组织结构柔性化和组织环境全球化。其中组织结构柔性化是以创新能力为宗旨,通过分工合作、共担风险,以及适当的权限结构调整,向基层员工授权,并满足员工的高层次需要,增强员工的主人翁责任感,使其不仅自觉提高各自的工作标准,从而把组织意志变为个人的自觉行动。组织结构柔性化的特点就在于结构简洁,反应灵敏、迅速,灵活多变,以达到快速适应现代市场需求。
需要强调的是,组织结构柔性化产生的根本价值点在于其能从员工、客户及其他利益相关者的多种需求出发,提倡“团队式合作”的责任意识,使组织能够根据环境的变化,迅速、有效地配置企业所有的资源,然后通过发挥整体资源优势以解决组织发展中所面临的特定问题。
■二、企业管理中实施组织结构柔性化的必要性
随着经济的不断发展和社会环境的不断变化,传统的组织结构理论已经无法适应新的市场经济的要求,主要体现在一下几个方面:
第一,简单化分权,组织中或多或少带有集权主义倾向。这使得组织成员缺乏责任感、自律意识,从而使下级的个人能力和创造性往往无法得到体现和发挥。第二,沟通成本加大,容易产生本位主义。组织间信息传递缓慢,层次间和部门间的协调任务重,这样客观上延长了信息的时效性,易产生“官本位”意识,无形中增加了组织投入。第三,中间层级的职能管理缺乏。常会出现有层级、无职能现象,致使管理的科学、规范性程度较差。第四,企业人文问题。这些问题包括缺乏组织政策认识上的清理、员工的文化惯性等为组织变革和战略转型增加了新的困难。
传统组织结构模式的不足决定了它们与现代知识经济的不协调,也同样决定了其迟早将被现代知识经济所淘汰的命运。在短期内,这对企业发展并无大的影响,但从组织长期发展的趋势来看,构建一种新的组织结构模式来适应知识经济时代下企业组织系统的弹性化要求是势在必行。
企业内要构造这么一个开放的、动态的组织结构,以适应不断变化的组织环境,可以在以下几方面着手进行柔性化变革:
(一)提高管理者能力和素质,对企业人力资源进行柔性化管理
管理者在企业的运行、发展中起着重要的作用,如果管理者职责不明、能力欠佳,不仅会影响工作任务的完成,降低企业运行的效率,而且会在很大程度上影响企业的组织变革。因此管理者要从以下几个层面重点提高能力:一、摆正位置,以“位”谋“为”,即摆正“位”和“为”的关系,以平常心看待名利,用超常的工作水平,赢得非凡的管理业绩;二、科学思维,大胆创新,即突破落后的思维模式,运用科学的思维方法,谋求企业发展上的新思路和企业改革上的新突破。三、面向市场,创新管理,即学习现代企业的管理理论和方法,树立职业化的远大目标,按市场需求操作考评体系,健全激励和监督约束机制,为管理者施展才华、健康成长创造良好的环境。四、除了不断加强企业文化建设外,还要求企业做好内部提升和外部招聘制度,为企业寻找高素质的管理人才,建立一种灵活的、柔性化的引进人才和推动人才成长的机制,从而为企业组织结构变革扫清障碍。
(二)利用柔性化组织管理理念,构建“团队”型组织,增强组织群体凝聚力
企业中员工的知识财富正是企业创造财富的主要来源,是企业永葆青春和持续发展的不竭动力。这就要求企业以人为本,注重对员工个体全面的培养和锻炼,并提供机会,尊重他们的个体价值,使其认识到自身对企业的重要性,从而对组织产生归属感。
在实际管理当中可运用如“激励机制”这种柔性手段。具体方法如下:可建立以组织任务为导向,强调工作能力与工作成绩的临时性的工作组,团队成员可以是临时选任的。通过这种灵活的组织结构形式实现组织结构的柔性化。当然在组织对外活动中可保留原来职务称呼,但在新工作组中全都是一般职员,利用“目标管理法”对工作进行激励。
(三)适时转变战略,增强企业运行的柔性化
企业的良性发展要有一套正确的战略做指导,同时又要不断的提倡战略创新、避免管理僵化,以更好的适应企业的发展。
为了不断适应未来的多变性,企业应根据经营状况及战略地位选择转变战略,如通过实行弹性预算,滚动计划。具体做法可以是:(1)企业在做战略分析时,要在信息获得能力的基础上,做出适合自己企业特点的分析模型;(2)做好年度计划和战略规划的结合。企业在制定3～5年滚动战略规划的时候,要包括最近1年的年度计划,年度计划根据滚动战略规划第一年的分目标来制定,要说明具体的完成时间和主要的责任人;(3)是以财务预算管理和目标责任制作为年度计划的支持,一定要以财务预算管理和目标责任制的管理来支持企业的年度计划的实现,从而保证战略规划的可操作性。
参考文献:
[1] 刘兴国.知识经济与企业组织结构[J].经济师, 2002
[2] 孙德红. 企业集团组织结构优化设计[D]; 大连理工大学. 2006
[3] 邱磊. 基于竞争优势的高技术企业组织设计[D]. 北方工业大学. 2008