信息化条件下中石油财务职能转变研究
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摘要：目前中石油通过信息化建设，使得财务管理职能进一步从核算型向管理型转变，向生产经营过程和决策支持延伸成为可能。然而，财务职能如何实现转变，在什么条件下才有可能实现转变，当前应该主要从何处入手适应这种转变，本文对此作了初步讨论，认为财务人员的意识和能力是实现这一转变的前提，信息化是实现职能转变最有效的工具和基础，中石油的财务职能转变应定位于构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系。
关键词：信息化 财务职能 风险整合 全面预算管理
一、引言
随着网络信息技术的发展，会计工作已由电算化逐步转向了信息化，会计环境发生了根本性变化。会计信息化的发展，使财务部门的工作内容也发生了变化，企业传统的财务职能面临着诸多挑战，主要来自以下方面：进一步降低成本的压力；根植于业务记录，以客户为中心，以服务为导向，实现并增加全公司的价值；必须对不断变化的需求迅速作出反应。目前，虽然中石油已进行了诸如ERP销售系统、FMIS账务系统、加油站管理系统，预算系统等建设，但从整体上看全系统信息化管理水平还不够高，财务部门尚不能及时准确地为管理层提供可靠的决策支持，从而导致公司财务风险相应增加。为了对公司的财务资源重新进行配置，以便业务部门有效加以利用，并增加整个公司价值，进一步降低公司平均成本，有必要对传统的财务和监督活动进行重新设计，研究新时期财务职能转变的理念和方法。
二、财务职能转变的关键环节
（一）财务人员角色转变
公司财务职能要实现转变，前提是财务人员的意识和能力以及角色的转变。在会计信息化条件下，对财务人员来说，日常的业务处理对公司的价值增值能力逐渐减弱，决策支持能力的培养是企业新时期赋予财务人员的使命，也是财务人员的贡献之所在，这就对现代财务人员提出了更高要求。财务职能转变的趋势要求财务人员不仅要具备财务技能，更需要具备商业运营智慧、信息化意识和能力，既能够完成日常的财务数据整理，又能够对业务事实进行综合量化加工，作出有针对性的分析，提出建设性意见，为公司经营决策提供实时的数据依据。为了自身生存和发展，财务人员不仅要学会新技术、使用新工具，更多地要涉及经营理念的转变，有意识培养自己服务意识，为公司的价值增值作出真正的贡献。
（二）部分财务职能外包
外包并不是将财务职能全部外包，而是选择将增加价值较少或只对交易过程进行记录的活动外包，例如将会计核算、信息、编制报告、职能管理等职责外包给有相应技术条件且效率高的事务所或公司来完成。虽然这其中不可避免地存在风险，但这是一个逐步完善的过程，不需要太多资源便可实现财务职能以增加价值为重点的转变，未免不是一种好的尝试。当然，财务部门必须对这一过程进行监督，也可以通过签订服务水平协议或合同进行约束。
优化公司部门间合作。财务职能进一步转变主要是与公司价值的创造联系起来，通过与其他业务部门的协作以及绩效系统的改进来为公司价值提升做出贡献。目前，业务部门对财务部门参与经营、给业务提供支持的要求不断提高，财务部门要想真正参与到公司经营中，成为公司价值的真正创造者和管理者，就必须在主动了解业务、提高综合协调能力上下功夫，不仅要记账，还要做预算、内控、财务分析，帮助业务部门赚钱。
（三）实施风险整合管理
增强风险意识，改变对风险管理的方式，可以减轻风险的危害。具体改进：一是识别现存风险，确定对此负责的部门及以往应对此类风险的对策；二是在全公司强化认清风险特征的意识，在强调股东价值并使股东价值增加的同时，对风险特征进行融合和监督；三是组建风险管理小组，对现有各部门的风险状况进行评估，认清内在联系，从整体角度加以改进，并尽可能将这些因素与股东价值计算联系，这将确保公司对与员工的行为相关的软风险因素（诸如无效的变革管理或持续进行的计划）与更具体的风险因素（如汇率损失、利润率变化）同样对待；四是制定公司风险战略，以公司内每个员工都能理解的方式表述，并把相应规定和实施程序形成文件，训练员工对其所做的每件事进行风险评估，建立风险绩效衡量系统和控制系统，用以构成平衡计分卡的主要绩效指标。
（四）实行有效预算控制，将资源配置与绩效结合
利用标尺对比进行更加有效的预算控制。在进行业绩考核时，将资源配置与绩效联系起来考虑。标尺对比是一个用来制定控制过程、成本和绩效指标并将其与相似组织进行比较的技术工具，利用标尺对比有助于更好的理解在哪些方面与最佳实践进行比较，有助于重视需要改进的地方并发现最佳价值，克服自我满足倾向，同时可以促进变革，鼓励创新。标尺对比关键是发现重要的绩效衡量标准，以便阐明所提供的每项服务的水平，而不是过分强调相似组织之间必须具有真实可比性。
（五）构建“服务支持型”财务决策体系
财务决策体系的服务程度如何，很大程度上取决于其提供信息的相关性，尤其是在更加期望“决策有用”的背景下，财务的“服务支持”是否得到认可，需要有一个准确的价值计量标准。新会计准则下，以历史成本为基础，适度、谨慎地引入公允价值进行计量已经合法化并有逐步完善的趋势。比如，在投资性房地产、金融资产、以股份为基础的支付等资产、债务的计量上，如果能够充分地考虑公允价值的意义，那将对公司价值具有直接的影响，同时也对公司具有极大的支持意义。一个公平的准则必须公平的对待同一事物，新会计准则基于此，建立了服务于各相关利益主体的核算和报告制度，比如资产弃置费用的核算、职工薪酬的范畴、会计报告的充分披露等，这些都是对会计体系中服务与支持的职能要求。
三、中石油财务职能转变定位分析
在信息化条件下，中石油的财务管理系统需要通过变革管理模式，不断创新，推进财务扁平化管理，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系，在集团内部实现资金、投融资、债务与会计核算的整体运作。通过财务管控体系设计、审计管控、预算管控和资金管控构建集团财务管控，发挥集团公司的资本放大功能，整体的协作共享内部交易功能、投融资与产业组合功能，充分利用集团优势，打造大而强的集团企业。
在中石油的财务管理职能定位上，要服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，建设与集团公司发展战略和工作目标相适应的财务管理体系，其核心是“一个全面、三个集中”，一个全面就是全面预算管理，三个集中就是资金、债务、会计核算集中。
（一）全面预算管理
全面预算管理就是将一切的收入纳入预算，任何开支也要纳入预算，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。探讨将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理和控制。
（二）资金集中管理
资金集中管理，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中；2002年中石油开始实行收支两条线管理，所有的收入上缴总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付，与之相配套，对于票据集中实行全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外子公司实行了资金集中管理。
（三）债务集中管理
集团内所有公司采用“统借统还，集中管理”的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度，新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。
（四）会计核算集中管理
完成了基于报表的集中，将会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。在首先实现地区公司集中的基础上，实现公司总部一级的集中核算，整个公司只设一个账套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一个账套中核算。合并报表一次性自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵销，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。
四、结论与建议
会计信息化给我们带来的不仅仅是业务处理效率和质量上的提高，更重要的是将复杂的管理控制和业务处理融合起来，使其变成一种流线型的工作内容。公司对转变后的财务职能达成一致意见后，应该形成清晰的财务职能转变内容框架，明确职能转变后财务部门对增加公司价值的作用。比如，未来财务部门所提供的服务有：以外包或分享中心的方法来提供经营服务；帮助公司进行基于价值的管理；帮助公司进行绩效提高；帮助公司进行信息管理，战略制定和经营决策支持；帮助公司进行风险管理，融资和其他管理服务。
中石油财务高层领导明确提出“实现世界一流的财务管控体系”目标，具体内容包括“建立集中统一规范的财务会计体系，集约高效的精细化的资金管控运营体系，富有活力的大预算管理体系，全生命周期的效益型资产管理体系，战略型资本运营和价值型股权管理体系，保障有力、优化有效的税收和价格管理体系，决策支持的管理会计体系，全方位、全过程、全要素的内控与风险管理体系，集成共享的财务信息管理体系，忠诚、精干、高素质的财务人才队伍管理体系”，这正是中石油财务职能转变的项目规划和努力方向。
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