运气无法缔造卓越
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我们虽无法预测未来，但我们可以创造未来。
回顾过去的15年，想一想在这个世界上、在你的国家里、在市场上，以及在你的工作和生活中所发生的不确定性事件，它们无一不超出人们的预期。我们会感到吃惊、困惑、欣喜或恐慌，但对于这些事件的发生，我们却鲜有先见之明。没有人能够准确预测我们生命中所要经历的波折。生命充满了不确定性，而未来则充满了未知。这说不上好，也谈不上坏，它就像万有引力定律一样。然而，任务却依然存在：既然这样，我们又该如何掌握自己的命运？
2002年，我们开始了这一长达9年的研究课题。当时的美国刚刚从稳定、安全和富裕等错觉中清醒过来。长期的牛市出现了崩溃；政府预算由盈余转向了赤字；2001年的“9·11”恐怖袭击事件，让美国人感到了恐惧和愤怒，而战争也随之而来。与此同时，在全球范围内，技术变革和全球竞争，仍持续上演，让整个世界充满了不确定性。
所有的这些，都把我们引向了一个简单的问题：在充满不确定性乃至混乱的环境中，为什么有的公司能够蓬勃发展，而有的则不能？在遭遇狂暴事件持续打击时，在遭遇我们无法预测亦无力控制的迅猛力量冲击时，为什么有的公司会表现卓越，而有的公司则表现不佳甚至糟糕？
“10倍速”公司
不可否认，即使在一个充满不确定性的世界里，还是有一些企业领导者和公司交出了成绩优异的答卷。
他们并不仅仅局限于应对，还着眼于创造。他们并不仅仅局限于成功，还着眼于蓬勃发展。他们建立了可永续发展的卓越企业。我们认为，混乱、不确定性和不稳定性是不好的；处于混乱状态的公司、组织和社会以及毫无章法的领导者，是不会取得成功的。但在混乱的环境中，这些公司是可以实现蓬勃发展、取得成功的。
对于研究案例中的高绩效公司，我们称之为“10倍速”公司。之所以冠以这样一个称号，并不仅仅因为它们生存了下来，而是因为它们真正地实现了蓬勃发展。与其行业指数相比，任何一家“10倍速”案例公司，都胜出至少10倍。
以西南航空公司为例。1972年至2003年，航空业遭遇了众多重大不利事件：燃油价格冲击、放宽管制、劳资冲突、空中交通管制员罢工、经济严重衰退、利率上扬、劫机、接连不断的破产，以及2001年9月11日发生的恐怖袭击。然而，即便如此，据《金钱杂志》的分析，就回报投资者而言，西南航空在1972年公开交易的所有标准普尔500强公司中位居第一。它的表现优于沃尔玛、英特尔、通用电气、强生及迪士尼。事实上，不论以何种标准衡量，这样一个结果都会给人留下深刻印象，但如果再把西南航空所处的环境——各种重大不利事件、冲击事件以及长期的不确定性考虑在内，那么这一结果无疑是惊人的。
为什么西南航空能够克服重重困难，并最终脱颖而出呢？具体来说，就是在这样一个极端的环境中，为什么西南航空会变得如此卓越，而与之相对应，处于同一个行业、有着相同的商业模式、面对相同机遇的太平洋西南航空公司，最终却走向破产，并退出了航空业？
这让我们意识到，关键的问题并不是“这些卓越的公司都有哪些共同点”，而是“卓越公司的哪些共同点将它们与之直接比较的公司区分开来”。
为此，我们以一个个对比组作为研究对象。通过严格的评分体系，我们系统地确定了相对每一家10倍速公司的对比组公司。这里所说的对比组公司，是指与“10倍速”公司处于同一行业，且在同一时期面临相同的或非常相似的时机，但却未能取得卓越成绩的公司。整体而言，10倍速公司的业绩表现超过对比组公司30倍。
我们对每一组对比公司都进行了深入的研究，搜集了超过7000份文件，以便清楚地了解每一家公司的年度演变史——从成立之初一直到2002年。然后，我们对各数据类别进行了系统分析，这包括产业动态、成立根源、组织、领导层、文化、创新、技术、风险、财务管理、战略、战略变革、速度和运气。
如何把握运气
通过比较、分析“10倍速公司”及其对比组公司在相关时期的表现，我们发现，最优秀的领导者，并不具备预测未来的远见能力。他们会思考有效的方法，并确定为什么这种方法有效，然后在这种已被验证的基础上开展工作。他们并不比对比组公司的领导者更追求风险、更大胆、更有远见或更有创造性。他们更注重纪律、更注重实证主义、更为多疑。
而在创新方面，“10倍速公司”也并不见得超过其对比组公司。创新本身对于在一个快速变化的、不确定的世界中，并未像我们期望的那样成为王牌，更为重要的是协调创新的能力，即将创造力融入纪律之中。
还有一种观点认为，一个“快速变化”的世界需要“快速决策”和“快速行动”，所以，我们必须拥抱所有与“快速”相关的风气，但实际上，这是走向死亡的好方法。“10倍速公司”的领导者知道在什么时候加快速度，也知道在什么时候放慢速度。
此外，整体而言，“10倍速公司”的运气，并不比它们的对比组公司好。无论是“10倍速公司”还是对比组公司，它们都有过很多运气，包括好的运气和坏的运气，而且在运气的数量上也相差无几的。关键的问题并不在于你有没有运气，而在于你如何对待这种运气。
这其中，领导者的行为对公司的影响十分关键。在研究中，我们发现“10倍速”领导者身上有一些共同的行为特征，而正是这些特征，将他们同对比组公司的领导者区分开来。
严格自律
20世纪90年代末，前进保险公司的首席执行官彼得·刘易斯曾面临一个问题：公司股价疑受非理性的华尔街的驱使而出现大幅波动。1998年10月16日，前进保险公司的股价每股飙升近20美元，单日涨幅达到18%。在一个季度以后，即到了1999年1月26日，前进保险公司的股价每股暴跌近30美元，单日跌幅达到19%。
之所以出现这种波动，部分原因是彼得·刘易斯认为，通过盈余游戏迎合华尔街是缺乏诚信的。他拒绝参与这一游戏，拒绝向分析师提供预期收益数字，因为这样一来，分析师就可以更可靠地“预测”公司的收益了。此外，刘易斯还摒弃了公司应该“管理收益”的理念，即平滑各季度的收益，以防止收益波动过大对市场造成困扰。在他看来，这些把戏都是缺乏纪律的表现。但这也会导致一个问题。
由于刘易斯拒绝所谓的“共赢模式”，即“我告诉你我们的收益，你再预测我们的收益，这样双方都会高兴”的模式，并且拒绝平滑收益，导致分析师无法对前进保险公司的收益保持一贯的预测。
如果刘易斯仍继续拒绝参与这一游戏，那么前进保险公司的股价，仍将会持续处于剧烈波动的状态，进而使得交易者受到损失。忽视这种风险，就好比是南极探险者忽视可能使其丧命的突发风暴一样。但选择妥协的话，又与刘易斯的原则相悖。
他选择了既不忽视也不妥协。其做法是，让前进保险公司成为第一家月度财务报表的纽约证券交易所上市公司。这将为分析师提供真实的业绩数据，而基于这些数据，他们可以更容易地预测公司的季度结果。这一做法，将前进保险公司从这种困境中解放了出来。刘易斯接受了这些已经存在的压力，通过巨大的努力，减缓了它的影响。
对于“10倍速公司”的领导者来说，纪律的唯一有效形式就是自律；不管多么困难，你都要有一种不达目的绝不罢休的心态，要拼尽全力创造卓越的结果。
“10倍速”领导者拥抱的是，一种控制与非控制相统一的理念。一方面，“10倍速”领导者知道他们长期面临无法控制的不确定性，他们知道自己无法准确预测其周围的重大事件；另一方面，“10倍速”领导者认为，他们所不能控制的力量或随机事件并不会决定的结果。在他们看来，命运完全掌握在自己的手中。