农行改制元年:培育比较优势,驶入蓝海领域

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全球金融危机余绪未歇，农行变革却如火如荼逆市而上。2010年农行股改成功将农行变革之交响推向高潮。2010年堪称农行“改制元年”，在迈入2011年的门槛之时，对农行改制进行一番检讨反省，对未来的战略作一番展望谋划，确实是十分必要的。有三个问题必须回答：

第一个问题是，我们必须明确，农行股改，到底改的是什么?表面上看，股改是产权结构的变革，股改使农行的产权更加清晰和多元化，但这种理解是最浅层面的理解。往更深一个层面来说，比产权结构变革更重要的是法人治理结构的变革。只有法人治理结构发生了深刻的质的变革，农行才能真正实现股改的初衷：即建立一套真正有效率的激励机制与约束机制。法人治理结构的变化，使管理层和员工有了压力，同时也有了动力，内部管理体制才会随之起变化。但法人治理结构变革这个理解还未触及农行股改的核心本质。股改的核心本质是企业文化的变化，通过股改这样一个重新“配方”与“发酵”的过程，农行的企业文化得到新的孕育，逐步向一个优秀现代商业银行的文化型态迈进。考察所有世界一流商业银行的企业文化，其核心要素不外乎这么几条：永远追求卓越的竞争意识、业务全球化过程中高度灵活的文化适应性、浓厚的企业社会责任观念、与时俱进的制度创新与产品创新精神、以及稳健扎实的风险文化与风险管理机制。股改使农行行为模式、整体氛围、价值观、经营理念和社会形象得到显著的提升与变化，股改的核心是农行向这种优秀的银行文化靠拢，才能真正迈入“世界一流现代商业银行”行列。

第二个问题是，我们还必须明确，农行股改的最终目标是什么?农行股改的最终目标也许很好回答，当然是提升农行的竞争力，使农行能够在较短时期内在风险控制、产品创新、业务绩效、人力资源管理等方面有一个大的提升，使农行在国内、国际银行业竞争中更具备竞争优势。但是这个回答几乎没有任何意义。竞争优势并不是凭空取得的。要获得自己的竞争优势，必须先搞清楚自己的比较优势，从而在自己具备比较优势的领域里占据竞争优势。农行近年来业已确定的“蓝海战略”是非常正确的，从农行的整体来说，其比较优势在县域，农行必须(也必然)在县域蓝海市场中成为无可争议的领军银行。但是中国地域广大，各地经济发展状况和金融生态千差万别，因此在执行“蓝海战略”过程中还要实行“差异化竞争战略”。比如在江苏这样一些城乡收入差异较小、城乡一体化发展较为充分的地区，应该将城市与县域两大市场两手抓，两手都要硬。江苏农行就提出，在城市业务方面，以县域主城区为基础，以地市级、省会城市为重点，在增量城市市场上占据绝对优势，在县域市场夯稳领军地位。现在江苏农行业务规模和增速都在全省同业中名列前茅，无论在城市还是在县域蓝海市场，都占据绝对优势地位，而与江苏类似的地区恐怕还包括浙江、山东、广东以及京沪等地区。而对于那些城乡分割较为严重的欠发达地区，其战略指向就应该有所区别。所以，未来各地应该根据各自的比较优势，实行“差异化的蓝海战略”，要充分考虑到区域经济发展阶段的差别。

第三个问题是，我们还必须明确，“后股改时代”对农行发展影响最大的因素是什么?我认为，“后股改时代”农行发展最大的威胁来自于风险控制。以往外延式的银行发展扩张模式必须终结，内涵式的集约化模式必须及时展开，要搭建多维度的风险控制机制，建立严密的信用评级系统，严控操作风险；要加强对员工的考核力度，完善考核机制，把员工的考核体系与风险控制机制建设紧密结合起来；要借鉴国际大银行风险管理的经验，对政策风险、信用风险、操作风险、国际化风险进行量化分析，进行有效的风险预警。在股改的筹备阶段，农行在三农领域快速推进，惠农卡等金融创新模式迅猛铺开，成效很大，为股改的成功奠定了基础。“后股改时代”的农行应该对股改筹备期狂飙猛进式的回归三农战略进行及时的调整，对惠农卡的发放步伐要有所微调和放缓，对持卡客户的信用评估与贷后风险甄别要跟上，对前期已经发放的数量巨大的惠农卡要进行一番仔细的清理和鉴别。“后股改时代”的农行要逐步加紧巩固合规文化，培育风险文化，要使每个员工和管理者的行为都合规，对违规行为要进行严格控制与相应惩罚。

2010年农行打了大胜仗，这个成就将载入史册。在新的时期，我想指出的是，股改成功只是农行发展的一个阶段，万里长征才走了第一步，成功上市并不意味着万事大吉了，正好相反，上市是巨大挑战的开始，是更为严酷的市场考验的开始。成为上市公司之后的农行，应该高度关注制度创新和产品创新，高度关注战略和文化的转型，高度关注风险问题，定位好自己的比较优势，稳健驶入蓝海领域，从而获得持久的市场竞争力。