业务-IT战略匹配

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摘要：ZARA公司近来在服装行业取得了很大的成功，笔者认为其IT系统对于其业务战略的支持为其成功奠定了基石。为了帮助国内企业更好地避免IT投资“黑洞”，笔者拟以业务－IT战略匹配模型为理论框架，来分析ZARA的IT应用成功之道。以及它给国内企业信息技术深入应用带来的一些启示：(1)IT只能协助人做判断，不能取代人。(2)信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。(3)技术方案要从内部开始。(4)流程优化才是重点。(5)业务流程必须与IT有效结合。

关键词：业务－IT；战略匹配；ZARA

中图分类号：F062.9　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2009)05－0031－04　收稿日期：2009－07－20

一、引言

纵观中国企业信息化的建设过程，可以看出在初期引入IT的时候，IT对企业效率的提高，迅速显示出强大的作用；但是，随着IT的进一步深入应用，企业信息化所携带的风险因素逐步暴露出来，IT的投入和产出开始不成比例。

据粗略统计(中国互联网实验室，2002)，中国主要企业在应用MRPII系统的累计投资已经超过100亿元，但应用的成功率不超过20％。企业在信息化的投资仿佛遭遇“黑洞”，不断地投入，盼望的收益却遥遥无期。

据2007年中国企业信息化500强调查报告结果显示(国家信息化测评中心，2008)，信息化投入占固定资产投入比重，继2002年、2003年、2004年三次下降，2005年略有回升后，2006年再次下降到10.33％。综合相关情况，我们认为随着IT产品应用范围的拓展和应用水平的提高，企业对于IT服务提供商所提供服务的需求正在逐步细化和复杂化，投资日趋理性化，对于服务价值的认可度和接受度也在相应提高，对信息化价值的判断力增强。

为了帮助国内企业更好地避免IT投资“黑洞”，进一步提高IT的投资回报率，本文拟以业务一IT战略匹配模型为理论框架，来分析ZARA的IT应用成功之道，以及其给国内企业信息技术深入应用带来的一些启示。

二、ZARA的业务－IT战略匹配

(一)ZARA简介

ZARA创于1975年，它是西班牙INDITEX集团旗下的一个子公司。INDITEX是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商(前二名分别是美国的GAP和瑞典的H&M)，截至2006年6月，它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，ZARA是其中最有名的品牌(葛星，2008)。

《商业评论》把ZARA誉为“服装行业的DELL”；哈佛商学院认为ZARA是欧洲最值得研究的品牌；沃顿商学院等全球知名的商学院将ZARA视为研究未来制造业的典范；有人认为ZARA是“时装行业的SWATCH手表”(葛星，2008)……通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业全程供应链管理，以及支撑供应链的IT系统应用。

(二)业务－IT战略匹配模型

Henderson和Venkatraman(1992，1993)提出了战略匹配模型(strategic AlignmentModel，SAM)的基本框架(如图1)。

在这个模型框架中分为四个域：业务战略、IT战略、组织基础设施与流程和IT基础设施与流程。业务战略是指一个公司对产品和市场在竞争领域的定位选择问题。包括企业的经营范围、经营能力和管理机制三个方面；IT战略是指企业在IT市场中的定位选择，包括企业对rr技术的范围、系统能力和管理机制方面的选择；组织基础设施与流程是指企业的内部资源，它对企业所选择的市场竞争战略提供有效的支持，体现资源整合战略观，包括组织结构、业务流程、管理技能三个方面；IT基础设施与流程包括信息系统构架、信息系统的开发和维护以及IT人力资源三个方面，其中信息系统构架是根据业务运作和IT战略来确定企业目前和未来的信息系统的应用需求，包括软硬件设施、通讯系统的构架和数据构架三个方面。

在这个模型中强调外部环境要与内部环境整合，象业务战略要和组织基础设施与流程适配，IT战略要和IT基础设施与流程适配；同时强调业务与IT也要整合，象业务战略要与IT战略适配，组织基础设施与流程要和IT基础设施与流程适配。有效的IT管理要求在战略规划过程中必须考虑内外部环境之间以及业务和IT职能部门之间的相互作用。SAM模型的重点在于从战略匹配内容角度说明了业务与IT方面的匹配。

(三)ZARA的业务－IT战略匹配

1　ZARA的业务战略

ZARA的业务战略(陈成栋，2005)是：为顾客提供“买得起的快速时装”。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新的目标，结果是其专卖店商品每周更新达到两次。

ZARA的战略要求公司在全年中不断地推出大量各种各样的新产品。ZARA公司高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢ZARA公司。对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”(但价格却不高)的形象，连锁店的存货水平非常低，通常每种款式只有几件，换句话说这几件库存通常都是摆在展览的橱窗里的。由于低库存的方针，一天的销售后经常可以看到空空的货架，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源。

2　ZARA的组织结构与流程

INDITEX集团公司原有的组织构架也是传统型的。其市场运营部门是独立的，产品开发部门也是独立的，生产部门也是独立的，其他部门也都是处于一种与企业其他部门不沟通或沟通很少。后来INDITEX对其组织构架进行了全面的运作改制，建立起灵活、高效的矩阵式组织结构(如图2)，规范部门的职能，建立起有效的沟通协调机制。改制后的各部门完全没有了过去的那种沟通协调障碍，呈现在企业每个部门、每个员工面前的是企业各种数据的使用，加快了协调的速度，也使企业的运营效率达到了最快(Ghemawat et al，2003)。

快速补货已经成为ZARA的核心竞争力，形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系(葛星，2006)(如图3)。

3　ZARA的IT战略

ZARA可以说是一个典型的“由内而外”(Inside―Out)选择IT的例子。可见信息技术的卓越表现并不意味着要大量使用信息技术。我们大多数经理人总是希望在业务中更多地使用IT，什么新技术一出来就一窝蜂都用上。事实上，对一个明智的经理人来说，清楚什么时候该停止(When toStop)显得尤为重要。

纵观ZARA整条供应链中的IT应用会发现，ZARA的IT

实施是具有一定的侧重点的。在设计阶段，ZARA大规模地投资，甚至自主设计整个数据库系统，保证每年大量设计款式的顺利推出。在生产和配送环节，为了确保设计出的服装能够快速上市ZARA也进行了大量的投资。但这里的投资针对IT技术的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备；而对于销售门店ZARA的lT投资就显得更加吝啬，它只是利用非常普遍的POS系统与总部的数据库相连。另外对门店的IT投资还有门店经理手提通讯设备的配备(葛星，2007a)。

不难看出，ZARA的IT投资主要应用于供应链前端，包括信息的大量搜集和整合，而到供应链的后半部则减少投资额只是确保流程的快速运行和信息的有效反馈即可。

其实如果仔细分析，就会发现后者正是前者的结果。ZARA的IT投资策略的妙处就在于在供应链之初整合大量的信息，从而结合品牌特性在设计阶段就保证产品的时尚特性。因此，也就无需在供应链的末端做过多的调整，自然可以减少销售环节的IT投资。

这样侧重总部的集中IT建设的优点还在于由于总部的隐蔽性，使得难以被其他公司学习和模仿，保证了公司运作在IT层面的核心优势。

4 ZARA的IT架构和流程

IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，让ZARA的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方面表现卓越，才使得ZARA拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面：

在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店进入总部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式，再与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。

在信息收集过程中，ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化，为新产品设计和生产提供决策支持。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。

在ZARA的供应链上，ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到位于西班牙ZARA总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取浪费时间的人工分拣方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。

在ZARA总部，大部分信息系统都是由ZARA的IT部门自主开发的，IT团队既熟悉公司的业务流程又精通IT技术，其中研发人员占该团队总人数的三分之二。自主开发既保证了信息系统能契合ZARA独特的业务流程，又能降低IT采购的成本。在大集中的原则下，其他国家分公司的信息化架构可以根据当地的特点进行微小的调整。例如在中国市场，ZARA的零售系统的开发外包，但是门店经理使用的订货和查询系统，却是西班牙总部统一开发的。不管是直销店还是合作伙伴开店，外包还是自主开发信息系统必须按照ZARA的标准，将数据传输给总部。

三、结语

经过以上的分析，笔者认为，ZARA卓越的表现是业务与IT有效结合的产物。ZARA的IT基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA的IT应用成果是多年来ZARA不断投资建设的组合的结果，是一个功能领域一个功能领域逐渐完善的效果，是IT系统与业务流程有效结合的成功表现。也就是说，这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物(葛星，2007b)。

总的来说，ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为以下五个方面。

1　IT只能协助人做判断，不能取代人

不是计算机在做决定，是由ZARA的门店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。

2　信息化要标准化和阶段化，并且有焦点

ZARA公司的IT原则是“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套POS系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其他功能的诱惑。

3　技术方案要从内部开始

应该是企业的目标决定IT的运用，而不是让公司被IT带着走。不是由信息部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有什么样的解决方案，可以协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多国内公司的做法却恰恰相反，由外界所谓IT专家，来告诉公司必须要有什么。

4　流程优化才是重点

虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如门店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。

5　业务流程必须与IT有效结合

ZARA的门店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。

(编校：育川)