大商场面临三大尴尬

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百货商场今天所面对的处境是尴尬的：它们提供了豪华的店堂和昂贵的商品，却始终处于低利润甚至无利润运行的状态；它们不惜成本的打折促销，却换不来消费者的购买力甚至最基本的信任；它们是企业经营信息化的先锋，但时至今日仍然是经营观念和经营方式上最为保守的零售业态。

尴尬之一：高价格与低利润

几乎所有的消费者都抱怨过百货商场的东西贵，并可以随意指出某某商品在超市或批发市场价格几许，而在商场内却是几倍甚至十倍于此。很少有人相信商场的商品定价是真正合理的，因为不断的促销活动一次次减低了普通消费者对商场销售商品的定价底限，看着自己曾经足价购买的商品8折、7折、甚至5折、2折，而百货商场依然神闲气定。因此很多消费者认为百货商场获取的是暴利。

可是百货商场的经营情况却实在不容乐观。根据北京市统计局的统计，北京的大型百货商场中，2001年度利润率最高的也不超过10%，还有几家商场是亏损的。这种单位商品售价高但总体盈利率低的经营状况，根植于扣率这种盈利模式。

百货商场的经营方式分为三种：买断、代销和专柜。买断是指商场从生产商或批发商（简称厂商）手中购入现货，加价没给消费者，这种方式是最传统的流通模式，现在在商场中占的比例一般不超过销售额的30%，有些商场甚至连10%都不到。代销是指由厂商将商品交由商场代为销售，商场按照协议扣率提取收益。负责销售的人员可以由商场聘请，也可以由厂商派专人负责。专柜的经营方式与代销基本相同，不同的是专柜都是由厂商自主安排人员进行销售，并且专柜一般与商场签有带保底的协议，如果厂商的月度销售额达不到保底销售额，商场仍将按照保底的销售额作为基数来提取收益。目前的百货商场实际运作上，代销与专柜的区别已经不大，有些商场只是将有自主品牌形象的厂商称作专柜，而将没有独特形象的厂商认作代销。总而言之，目前百货商场的盈利方式可以归纳为将场地出租给小规模的厂商，保持商场的独立形象与统一收银外，让厂商自主经营，商场按协议扣率提取收益，这部分就是百货商场的毛利额，而商场加权平均的扣率就是综合毛利率。

由于扣率的多少，只是对将来预期经营情况的一个分成协议，并没有太多的针对性和科学的依据。而且在扣率谈判中，商场对每个厂家的独特的成本构成结构并不了解，在这种信息不对称的情况下，商场所提出的扣率水平往往是个普遍可以接受的扣率浮动范围。不管一个厂商的平均加价率是70%还是150%，作为一个普遍水平，商场顶多只能扣除销售额30%以下的收益。也就是说，商场针对所有的厂商收取的都是一个相对平均的扣率范围，这个范围能保证商场一个相对稳定的毛利水平，却不可能获得超常规的高毛利。

现在北京的中高档商场的综合毛利率一般不超过23%――25%，而且商场的三项主要成本，也都是和销售额挂钩的，分别是租金、税收和促销折价损失，这三部分成本相加，要占到销售额的10%以上。也就是说，商场要提高利润率，就只能在剩余的13%――15%的范围内下功夫。这部分中要支付的成本还包括：人力资源、水电、广告、管理及办公费用等。这几项费用可以控制在一个较为稳定的水平上，不随销售额的增长而增长。但即便如此，百货商场想要获得超过10%的纯利润率基本上是非常困难的。可以说，扣率式的盈利模式已经决定了百货商场只能在低利润环境下运营。

近年来有些商场发现在扣率水平上已经达到了同行业临界点的情况下，利润一直上不去。不得已在各厂商的收费上做文章，因为厂商缴纳商场的费用是不在扣率范围内的，而这部分收费对商场来说是纯利。于是商场就借各种名义收费，比如进店费、柜台和装修租用费、堆头费、印刷费等。这给厂商与百货商场的关系带来了一些负面的影响。

尴尬之二：赔本不赚吆喝的低价促销

自从庄胜崇光百货商场首次发起“买100送20”活动以来，购物返券几乎成为了北京所有大型商场最主要的促销方式。这种折价促销的方式现在愈演愈烈，从“买100送20”，到“买100送30”、“买50送20”，直至“买100送50”。越来越低的折扣，使人不知不觉想到彩电业，是不是百货商场也像彩电业一样，把所有的竞争手段都用尽了，只剩下打价格战了？

其实更糟的是，跟彩电也比较起来，百货商场实际上除了价格战之外，其他的促销手段还真不多。

百货商场基本上所有的场地都以扣率的方式出租给了厂商。一些大的商场基本上都有数千家大大小小的厂商。每家厂商都根据自己的销售情况、库存积压情况和销售回款情况来综合考虑在每家商场上架的款式和数量。而这在合同约定中是不属于百货商场管辖的范围。在实际运作中，百货商场也不可能要求所有的厂商按同一主题、同一格调档次来进行促销，如果要使全店都有一个统一的形象来进行全面的促销，唯一可用的方式就是全店打折或购物返券，这两种方式在形式上有所不同，但实质都是打价格战。

更加重要的一点是，现有的百货商场经营的品类基本相同，每类商品的品牌分布也类似，像一些大众认知程度高的，也就是公认“名牌”的品牌商品几乎在每个商场都有。商品和品牌的同质化现象在商场中越来越严重，要吸引消费者到自己商场而不去其他商场购买相同的商品，除了服务、购物环境等软件之外，最有效的促销手段就是降低价格。

百货商场做返券促销活动时往往采取由厂商与商场共同承担折价损失的方法来进行。像做“买100送50”这种大幅的让利活动，商场承担的这家损失通常要在一半以上。以这么高的代价得到的销售额，却往往使商场得不到任何实惠。

一是因为商场总是在节假日、店庆日或销售淡季来进行大幅度的返券活动。在运行了一段时间后，消费者大都对商场什么时候会返券心中有数，一般都会将不急需的中高档商品的购买需求集中在返券期间实现。所以虽然百货商场能在返券期间获得超常规的销售流水，却发现非促销期间的销售额直线下降。由于促销期间百货商场的销售额是以微利甚至赔本的代价来实现的，而非促销期间的利润水平要高得多，所以如果从全年的角度来看，百货商场的利润水平实际损失了不少。

二是因为有些商场一年中有将近半年的时间在进行返券活动。商场的数千家厂商种情况各异，相当多数的厂商不希望做这么长时间和这么大幅度的促销。而商场为了保证自己的利益，通常会要求厂商即使不参加活动也要在活动期间抽取数个扣点作为广告费，理由是促销期间会带来不同往常的客流。所以通常会出现两种应对方式：一种是将自己的库存商品放在商场的促销期间集中销售，由于服装等商品有着非常鲜明的时尚特点，因此即使低价也不能吸引消费者购买。这就是消费者为什么经常会在促销期间反而找不到合适的商品的缘故；二是采取欺诈的手法，在促销期间提价，弥补利润额的损失。这一现象基本上都会在百货商场发生，有些商场做到了单品管理，可以在源头上纠正厂商的欺诈做法，有些管理上粗放的商场根本不知道厂商是不是提高了价格，不可避免的就会产生消费者经常投诉的促销期间提价的问题。

综合起来看，返券促销活动一般已不能有效的提高百货商场的年度销售额，还让商场背上了不正当竞争的骂名，实在是赔钱也不赚吆喝。如何做好百货商场的促销活动，到今天已经变成了一个真正需要智慧的经营行为了。

尴尬之三：先进的信息系统和落后的经营管理理念

非业内人士可能并不了解，其实百货商场尤其是大型百货场是信息化程度非常高的，这是行业的特殊性造就的。一方面，百货商场有三种不同的经营方式、数千家供应商、上万种单品，每天需要处理上万次交易，每年需要处理上万份合同，没有一个完整的信息化系统支持是不可能的。另外一方面，是百货商场的交易场地非常集中，所有的经营活动都可以在一栋大楼中进行，根本不需要通过国际互联网这种90年代末才兴起的工具，通过局域网和电话线路就能处理所有的活动，因此在ERP这种企业资源配置方式普及以前，MIS（管理信息系统）就已经在百货商场得到了很好的应用。几年前很多百货商场的MIS系统就可以涵盖所有的商业经营活动和内部管理活动了。

但时至今日，百货商场都被认为是一个劳动力密集型的传统产业，而且在实际运作上，百货业态在管理理念上和操作上都是所有零售业态中最为落后的。这种悖论产生的根源在于从业人员的素质和长期以来形成的用人观念。

百货商场的从业人员尤其是中高级人员相对于其他行业而言普遍素质要低得多，这已经是一个不争的事实。现在北京的大商场中，中级管理人员多数不是从4年本科的全日制大学毕业的。商场的从业人员包括一些高层管理者普遍认为百货业是种传统行业，行业规范早就已经确立，能把这些东西做好就行了，不需要过多的知识就足以胜任。因此这个行业一直就很难吸引到真正高素质的人才。一直以来，对百货行业有兴趣的研究人员都很难深入到行业的实际运作中，而一线人员由于自身素质所限，又不能有效的将行业中的经验和问题总结出来，所以百货业的研究到现在都处在一个非常肤浅的阶段。

在百货商场中通常会出现以下这种局面，管理者为了要适应信息技术的发展，花了上千万的代价购置了一套信息系统，可是一线经理把所有的时间用来和厂商建立关系，凭着自己的市场感觉来和厂商进行谈判。系统中除了销售数据外，其他的一概不感兴趣。管理层要求提交的销售报告都由下属的文员来做，大多数一线经理到今天仍然习惯使用计算器进行计算，尽管这些内容在信息系统中都可以很快捷而方便的获得。虽然每天面对的数据不计其数，但是相当多的一线经理都不会使用计算机进行表格绘制和计算。面对这个快速发展的网络时代，经验化的经营手段和对技术的漠视就足以毁掉整个行业。

与从业人员的知识素质相比，从业人员的职业道德同样不容乐观。一些商场的采购合同，往往会在开始或结尾，赫然有一段“反商业贿赂条款”。整个百货行业普遍的商业贿赂现象对圈内人已经是个公开的秘密。这一方面是由于从业人员素质普遍偏低造成的，另一方面在于百货商场的商业行为现在集中在与厂商谈扣率和合作条件，而不太涉及到具体的采购行为。这种经营模式下，谈判双方都是谈预期经营状况的一种分成条件，双方都不能确认扣率的小数点会带来的直接的现金数额。有些厂商为了维护自身的利益，会向一线的经理行贿，如果对方接受，通常会减少一个或几个扣点。是不是应该减少或增加一个扣点对于商场而言是很难判断，而且在这个过程本身并没有给商场造成可以明确查询的损失，也就没有标准来惩罚受贿的经理，所以百货商场在这些事也只能“难得糊涂”了。在这个意义上来说，是百货商场自身的经营模式造成了这些灰色的区域。

面对今天百货商场的尴尬局面,“商业的发展必然要进入微利时代”这种陈词滥调难以掩饰经营者的技穷，传统的商业训练业是找不到解决方法的。但这几种尴尬的局面有的可以通过经营创新得到解决，有的却不行。百货商场肯定是不能保持以前享有的零售业龙头地位，这已经被先进国家的零售业发展历史所证明。但在新的竞争环境下，百货商场能否活得比以前好一些，却是可以努力的，问题的关键是百货业的从业人员应该冷静的分析自身的行业特点，作出顺应竞争形势的判断来。