钱多了有时候是一个灾难

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对于教育企业来说，大家都面临融资问题。首先，我建议初创型教育企业不要融资，如果连最初的那点钱都拿不出，你就不适合做企业。此外，我也没见过不挣钱的教育项目，一个项目假如只靠融资来活着，也很难做好。当然，在线教育可能是个例外，因为带有电商的属性，很烧钱。

第二，拿谁的钱是一个大话题。在学而思的融资过程中，我们见了50多家机构，有几家甚至都已经签订了协议，但最后却没有要，因为我们要选择那些能真正带来价值的资金。

我的钱和VC的钱不一样，徐小平的钱和VC的钱也不一样，我的钱和徐小平的钱又不一样。你自己一定要选择，不是说非得要这笔钱。电商是资本驱动型的行业，谁的投资我可能都会要，因为有钱就能发展得很快。而教育实际是靠人靠累积的行业，对于中早期企业来说，你如果要融资，就要倾向那些带资源的钱，要考虑这个基金或这个人到底能给你带来什么东西。到后期，你则要选择那些能带来品牌价值的基金，比如老虎基金，它投过新东方和学而思。

教育企业在融资方面是进退自如的，你可以拿钱，也可以不拿。这是教育产业的巨大优势。

第三，融了钱干什么。许多教育企业都不太清楚钱到底该怎么花，这其实是一个挑战。怎么花钱要看不同阶段，初创型企业一定要把钱花在产品模式打造上，而不要把钱扔在市场上。中早期教育企业应该花大量钱去改善产品和招募更多的人才。你不要想着自己能一夜做大，我不相信有这样的教育企业，因为好产品都是需要花时间去磨练的。

有些人钱多，就会胡乱花，比如大量投在市场和广告商那儿，这其实是最傻的做法。钱多了有时候是个灾难，你更要慎重。现在的金融环境和经济环境，我们不知道什么时候就反转了。

这里面有个很出名的案例，就是我们学而思和巨人的故事。巨人1994年就开始做了，学而思2003年起步的时候收入才几百万，它的收入已经过亿了。2007年，学而思超过了巨人。发生了什么事情？巨人融资了，它获得了启明创投的2000万美元，但有个对赌协议，投资方要求巨人到2008年要做到一定规模。巨人为此一年做了18次收购，因此它把自己杀死了。

所以，大家要记住，教育完全是靠内容、老师和教学成果来驱动的，而不是靠钱。特别是对于初创企业，最重要的是磨练和打造产品，而不是追求融资。

学而思成功的地方特别多，比如课程设计、宣传以及在网上营造口碑，这些都需要花精力。

最早，学而思是靠奥数起家的。北京有个“迎春杯”（注：一项传统中小学数学比赛），我们当时做了一个相应产品，名字就叫“迎春杯”比赛复习班之类的。我们就是把历年的考试分类，但这个产品吸引了很多学生。那时候真的是个黄金时代，我们在《北京晚报》上用1500元打了一块很小的广告，就吸引来了100名学生。这个点抓得特别准，因为他们都要参加这个比赛。我们第一年就招收了一百多名学生，每人收费1500元，让我们渡过了最初的难关。

“迎春杯”最开始设计15次课，大概在春节前考试。到了学期中间，我们又想吸引更多学生，于是就给另外没来的学生打电话，下课再交钱，不喜欢课程内容就直接走人。那个时代大家还很天真，免费，就来听一下，就这样又招收了一批学生。

此外，还有很多其他比赛，北大有个“资源杯”，清华有个“同方杯”。拿到了“同方杯”的权之后，我们就更出名了。我们就是围绕这几个比赛开发产品，慢慢地就积累了最初的学生。

后来，我们又发现，学而思小升初做得特别好，但初中做得不好。所以，我们办了6个课时的分班考试课。这个产品实际是一个过渡性产品，有的学校有分班考试，有的没有。每当一个小学生被初中录取，我们就和家长说，这个学校会有分班考试，因为都怕被落下，很多人便选择了参加。分班考试就把这些学生稳住了，但还有两个多月的暑假是空档期。所以，我们又设计了另外一个课—8个课时学完初一数学。这个名字其实特别土，一点技术含量都没有，但家长一看就明白。

学而思真正成功的东西其实是小班，一个班通常是15人。为什么是15人？像微博140个字不是随便拍脑袋得来的，15人的标准也是我们经过痛苦的教训得来的。新东方一个班学生最多的时候可以达到800名，巨人也是一样的。但学而思在标准化方面做得非常严格，我们从来不超额，最好的老师和最差的老师都是一班15个学生，我们把这个标准视为生命线。

此外，学而思还开创了让家长听课的模式。我们教室设计基本都是长方形，前面坐学生后面坐家长，这样的设计对老师是个考验。我们还开创了一种模式—随意退费，什么时候不满意都可以退钱。

很多人问我学而思成功的秘诀，答案其实很简单—舍得给钱。我们招老师根本不用愁，最牛的奥数老师都在我们学而思。你课程设计得再好也需要老师给你执行，假如他天天想着博弈加薪水的事情，你的学校就没法办好。