陷之死地然后生

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初冬的吉林市，松花江两岸晶莹剔透、银光闪烁的雾淞令人振奋，但还有比雾淞更令人振奋的事情，那就是吉化集团一年扭亏为盈的奇迹。2001年，吉化集团亏损17804万元，现已盈亏平衡，预计2002年可赢利4049万元。用一年时间实现了三年扭亏脱困的目标。

孙子曰：“投之亡地然后存，陷之死地然后生。”（《孙子兵法．九地篇》）这就是说，士兵一旦身陷绝境，只有拚命苦战，奋力求生，最终才会变被动为主动，取得胜利。

吉化集团的奋斗历程，就是这种情况。

不是发展，就是死亡

吉化集团的前身是吉林化学工业公司（简称吉化）。吉化的基础是雄厚的，全国“一五”期间的156项重点工程，吉化一个企业就占了3项。以后经过多年的发展，形成了以染料、化肥、炼油、以及以乙烯为龙头的系列产品，产品品种达1100多个。在过去40多年的岁月里，吉化为我国的经济建设作出了巨大贡献，先后获得了60多项国家级的荣誉和奖励，是中国化学工业的一面旗帜，也是中国化学工业的排头兵。

1994年，把6个骨干生产企业和3个主要辅助企业，从吉化中剥离出来，组成上市公司“吉林化工”，剥离出去的都是主营业务和优质资产。剥离以后剩下的部分称为“吉化集团”，虽然资产质量大大降低，但还是“吉林化工”的控股公司。1998年7月，“吉林化工”和“吉化集团”整体上划归中国石油天然气集团公司。1999年末，中国石油天然气集团公司又将“吉化集团”主营业务的7户企业划入中油股份公司（即上市公司“中国石油”），将第一次剥离剩下的7套先进装置又拿走了5套。拿走的优质资产组成“中油股份公司吉林石化分公司”。与此同时，“吉化集团”对“吉林化工”的控股权也划归上市公司“中国石油”。

这样，原来的“吉化”分成了三个部分：上市公司“吉林化工”、“中油股份公司吉林石化分公司”（它是上市公司“中国石油”的子公司）、“吉化集团”。这三个独立的企业都是中国石油天然气集团公司的全资子公司。这样做的目的，是为了保证上市公司“中国石油”的资产质量，将“中国石油”打造成具有国际竞争力的“航空母舰”。

经过两次伤筋动骨的剥离，剩下的“吉化集团”是一个烂摊子。虽然资产总额还有170多亿元，但经营性资产少；在经营性资产中，能创效益的资产更少。它下属的41个下属二级单位，有21个厂关闭停产。这21个厂的2万多职工处于下岗状态。在所属的单位中，有两所医院、20多所中小学、1所大学、20多个托儿所，还有公安局、消防队、松花江江堤、城市监管等。这些都是需要花钱的单位。冗员多，有5万多名职工；包袱重，每年用在教育、医疗、公用事业和养老补贴上的开支近4亿元。

这个烂摊子被称为“存续企业”，存续企业的任务是解决上市公司甩下来的人员、债务以及社会负担，减轻上市公司的包袱，以提高上市公司的竞争力。存续企业到底能“存续”多久？人们忧心忡忡。中国石油天然气集团公司将吉化集团列为特困企业，一年补贴2.8亿元，用于解决职工生活和离退休人员的生活费用。这点补贴不仅不足以维持吉化集团的生存，还只能维持5年。

吉化集团已经陷入绝境。不是突围发展，就是走向死亡。但是，有着优良传统的吉化人不甘心死亡。他们决心背水一战，寻求发展之路。

调整战略重点突击

吉化集团两次剥离后剩下的经营性资产中，涉及的行业很多，有小化工、小医药、机械加工、仪表修造、建筑施工、公路运输、通讯、等等，面宽，业杂，没有明显的主业。

在寻求生路时，他们的眼光很自然地投向了两套装置：一套是丙烯腈，另一套是高炭醇。在两次剥离时，这两套装置不是优质资产，没有拿走。丙烯腈开开停停，自1997年投产以来年年亏损，平均每年亏损2亿元；高炭醇在从国外引进时其专利合同规定，产品不能销向国外，国内的主要用户――涤剂行业全面合资，都由合资的外方提供原料。因此，高炭醇装置的产品没有市场，一直停产。这套投资30多亿元的装置，仅贷款利息、折旧费和维护费用，一年就需数千万元。这两套设备本来是作为两个大包袱甩下来的，但毕竟是从国外引进的先进设备，把它盘活，有可能成为公司的主业。

吉化集团决定把这两个“包袱”当作企业新生的希望。广泛吸收职工意见，请各路专家反复论证，经过半年的探索，吉化集团将主营业务确定在三个方面：石油化工延伸加工和精细化工；工程技术服务；环保产业。

有所不为才能有所为。他们以壮士断腕的气概，大刀阔斧的调整，收缩了非主业战线，突出了主业：对一批非主业企业，用整体出售、租赁经营、带资分流等方式实行民营化；对21家扭亏无望的企业实行破产；将一批事业单位逐步实行企业化经营；向地方政府分离一批社会职能。

对作为主业的企业，则实行公司制改造和技术改造，集中精力，大力发展。中国石油天然气集团公司承担了70％的技术改造经费，这是吉化集团翻身的一个重要支点。为此，他们打响了三个战役：一是西部战役，即丙烯腈战役。二是中部战役，即精细化工战役。原来的研究院中的研究部分被上市公司拿走，剩下中试车间，吉化集团用作发展精细化工的基地。三是东部战役，任务是盘活高炭醇装置。他们采取了“通盘考虑，分区利用，逐步实施，总体盘活”的思路，争取用这套装置开发出有市场的新产品。

吉化职工的智慧和汗水结出了丰硕的果实。丙烯腈装置通过技术改造，生产能力由6.6万吨扩大到8万吨，又一鼓作气扩大到10.6万吨，这套装置2001年亏损11083万元，2002年可盈利5903万元。

大胆改革细心管理

扭亏脱困的进取精神，顽强拼搏的忘我态度，其动力主要来自改革。没有大胆的改革，吉化集团不可能翻身。

改革首先在企业产权制度上进行。吉化集团采取融纳社会资本或集团内法人资本，同时吸纳职工个人资本等形式，先后创立了中油吉林化建工程股份有限公司、吉化集团机械有限公司、吉化集团海特化工有限公司等18户公司制企业，不仅放大了国有资本的功能，也改变了国有企业所有者缺位的情况，使企业真正有了主人。

调动各类人的积极性是改革的中心环节。为此，吉化集团强化了对各个层级员工的激励机制和约束机制，建立了以效益贡献为核心的薪酬考核制度。

对经营者实行风险收入年薪制，年薪三年结算，结算以前只拿生活费，其余留作“抵押”。对技术人员，实行技术开发课题制，围绕生产技术上的难题确定攻关课题，承担不同课题的人每月给300元到1500元的津贴。对工人实行星级技术工人津贴制，每个工种评出一定数量的“一星级”到“三星级”的技术工人，每月给200元到400元的津贴，星级技工占工人总数的10％，每年评定一次。

工资抵押切断了干部的后路，他们只能前进，不能后退。层级越高的经营者，抵押比例越大。吉化集团总经理张晓霈和党委书记李志深，只发放工资的50％，每月只能拿到800多元。从他们以下，工资发放的比例逐渐提高：三个攻坚组成员60％；机关部室领导70％；机关一般工作人员80％。根据规定，如果完成自己负责的任务和各项指标，被抵押的工资年底返还，如果完不成任务，被扣的工资全部充公。2002年上半年，化工机械厂效益没有达到目标，厂长只拿到2000元的生活费，平均每月只有300多元。如果下半年效益没有起色，他就拿不回被抵押的工资。

技术人员的课题制和工人星级评比，在企业里造成了浓厚的重技术、勤钻研的气氛。技术人员积极研究生产中的每一个薄弱环节，提出了大量的改进意见。工人积极参加技术学习和培训，提出了几千条合理化建议。这些智慧成果，在降低消耗、提高产量、扩大市场等方面起到了重要作用。

在企业内部引入竞争机制，是吉化集团改革的另一个重要内容。在吉化集团，选聘领导干部靠竞争，员工上岗靠竞争，当技工“明星”靠竞争，人才流动也要靠竞争。竞争使国有企业多年的惰性为之一扫，职工中学习提高、奋发向上的精神得到发扬。

改革不能代替管理。管理在吉化集团扭亏为盈的过程中起了重要作用。

首先，他们对每一套装置都实行精细管理。以装置的设计水平为依据，以历史最好水平和国际先进水平为目标，加强现场监控，实行日跟踪、周核算、月考核，对原料、催化剂等消费进行全面控制，不断优化运行参数。2002年1到9月，仅丙烯腈降低原料消耗一项，就节省2000多万元。

其次，以财务管理为核心，强化了资金管理。过去，一家二级单位有多个账户，每个帐户都沉淀了一些资金，少而散，资金得不到合理利用。盈利单位，花钱如流水；亏损单位，向集团公司伸手。为此，吉化集团对各二级单位的账户进行了清理，实行收支两条线，每个单位只保留下一个收入账户和一个支出账户。二级单位的每一笔收入都由集团总公司集中管理，二级单位要花钱，经总公司批准后，将资金划入二级公司的支出账户。集中的资金在吉化集团内有偿调剂使用，减少了银行贷款，一年减少了利息支出700多万元。资金集中管理以后，各项资金支出实行月度审核，2002年前三季度，降低采购成本4157万元，降低检修费用676万元，非生产性支出减少了6600万元。

我们这篇报道并不是说吉化集团已经完全脱困。是的，它的成绩是非常突出的，但也有一定的客观原因，例如，在2002年的利润中，原料降价和产品提价占有一定的比重。吉化集团要进入良性循环，还要走很长的艰苦之路。