国有商业银行绩效考核指标体系设计
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国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。
（一）工商银行 工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。其特点有：（1）实行统一考核。包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。2006年，工商银行推出了《2006年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。
（二）建设银行 在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。该行于2004年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。其绩效考核特点：（1）采用经济增加值指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加值的贡献状况。（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。
总体来看，我国国有商业银行业绩管理的发展模式为从规模约束到盈利约束，再到资本约束的三个阶段。随着国有商业银行兴起的国内各大商业银行绩效考核的特点有：从单一、分散的规模考核转向综合、系统的经营考核。考核内容从过去单纯的存贷规模、利润增长率等单一的时点指标，发展到以利润考核为核心、以资产质量为保障指标，兼顾业务发展目标的综合经营考核；由定性考核转向定量考核转变。由目标管理法导向，将银行经营战略目标最终量化、细化到员工个人绩效考核中；重视资产质量和风险防范的绩效考核。我国商业银行相继引入EVA绩效考核与资本约束考核办法，保障效益指标的同时防范银行经营风险。
二、国有商业银行绩效考核存在的问题
我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一（见图1）。
（一）重财务指标，轻非财务指标 由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》，银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上，包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。但财务指标始终是静态时点指标，它反映的是商业银行过去的经营业绩，是结果性指标，存在滞后性。非财务指标包含大量动态指标，对商业银行的过程考核和长期发展考核具有重要作用，目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。因而，重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。
（二）考核指标统一，考核方式呆板 虽然我国商业银行绩效考核中财务指标和产品种类繁多，但对下级行的考核指标相对统一，考核方式缺乏变通。在实际工作中，商业银行主要通过统一银行产品的绩效考核来实现统一的财务指标。当总行对支行进行绩效考核时，由于各支行所处的地理位置不一而造成级差地租现象。为了取得更多的绩效，资源少的支行员工想要调到资源多的支行，会向拥有人事权利的管理人员进行寻租，导致员工的凝聚力不强。
（三）缺乏员工参与，上下级沟通不畅 目前，我国各商业银行绩效考核指标制定过程缺乏员工参与，造成大部分基层员工对现行的考核办法的目的和作用只知其然，不知其所以然，误解考核指标的目的性，为获得绩效奖励而不顾质量和风险。另外，由于考核指标重结果轻过程，在考核过程中，缺乏上下级之间的沟通，员工遇到的问题不能得到及时解决，管理层也没有对员工绩效考核结果给予反馈。最终使得员工仅看到了眼前的经济利益，忽视银行的长期发展，难以提高员工的工作水平和技能，挫伤部分员工的积极性和归属感。两方面都将导致员工的经营行为与银行的战略目标不统一。
三、国有商业银行绩效考核方法
现阶段商业银行绩效考核方法有很多种，主要包括：
（一）目标管理法 目标管理法是指在每个经营年度开始，管理层根据年度经营目标，在下级员工的共同参与下商定如何实现目标，由此决定各自的责任和分目标。目标管理法强调了员工的参与，提高了团队间的沟通能力，量化任务充分调动员工的积极性。
（二）KPI考核 KPI考核（关键业绩指标）是指通过对商业银行的战略目标进行层层分解，找出对于商业银行业绩产生关键影响力的那部分指标。它能够使员工目标明确，引导员工进行有效工作，不偏离战略目标的总体方向。
（三）BSC绩效考核 平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略目标，实施绩效考核并实现战略目标。平衡计分卡的优点是实现了财务指标与非财务指标的平衡、结果指标与驱动因素的平衡、短期目标与长期发展的平衡、兼顾了内部相关人和外部利益相关人之间的平衡。如图2所示：
（四）EVA绩效考核 EVA（经济增加值）是指商业银行税后营业净利润与投入的资本成本之间的差额。它强调资本的使用价值，若EVA>0，资本创造了价值。反之则反。EVA指标考虑了资本的盈利性和风险性，有利于商业银行自身进行纵向比较。
（五）经济资本考核 经济资本是基于银行全部风险之上的资本。经济资本考核的关键指标是RAROC指标，它的概念来源于资本回报率，相当于EVA/风险资本。更加具体地分解出商业银行的哪部分资本产生了效益，哪部分发生损失。有利于商业银行进行横向比较。
四、国有商业银行绩效考核指标体系构建
解决我国商业银行绩效考核体系中存在的问题，关键在于运用上述绩效考核办法的优势构建一套合理的绩效考核指标体系来引导商业银行的战略目标与其经营行为相统一。
（一）构建思路 我国商业银行的战略目标是实现盈利性、安全性、流动性和可持续发展。基于上述各绩效考核办法的运用优点和所能够解决的问题，围绕该战略目标构建绩效考核指标体系，以平衡计分卡考核方法为主，EVA指标和经济资本考核为辅，从而构建全方位的商业银行绩效考核框架体系（见图3）。
平衡计分卡的四大类综合指标需要先通过KPI考核办法确定关键性指标，避免商业银行产生过多无效行为，再通过目标管理办法确定具体的考核办法，充分重视员工参与绩效考核指标制定及上下级沟通，最终通过三大绩效考核办法的结合实现员工的具体考核指标与银行总体战略目标相统一（见图4）。
（二）建立指标体系 构建全面的绩效考核指标体系，对平衡积分卡的四大类指标进行分解，具体如表1所示。
目前，我国商业银行的经营环境不成熟，而该体系需要良好的银行经营环境和土壤才能凸显其作用，因此，可先在我国内部经营环境良好的商业银行试行。同时，一套良好的绩效考核体系的运用不仅可以促进银行的可持续发展，实现其经营目标，也将反过来促进其改善其内部和外部的经营环境，形成良性循环。笔者相信，随着我国经济的发展，金融环境的日趋成熟，技术的进步、人才的成长，该体系将有广泛的运用前景。
参考文献：
［1］柴建尧：《我国商业银行绩效考核创新》，《浙江金融》2007年第21期。（编辑 杜 昌）