竞争惨烈行业的制胜“兵法”
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在营销界，不时出现营销人从竞争激烈行业向竞争尚不太激烈行业“规模迁徙”的盛况，并受到后者的热烈欢迎，为什么?因为竞争激烈(甚至惨烈)的行业，往往也是最锻炼人、最容易出高手的行业。且看两位实战人士的中国式感悟。
快消行业，众所周知是竞争最惨烈的行业之一，是各种营销理念、各种营销方法、各种营销工具的竞技场。在快消品行业摸爬滚打多年，如果用一句话来概括运作市场的诸多感悟，那就是：现金为王，“短”、“半”、“快”布局，“奇”、“准”、“狠”决胜。一句看似容易得出的结论，其实来得很不容易。
现金为王
“现金为王”不仅是诸多企业家成功经营企业的“法宝”，也是营销负责人掌握全局的根本。营销人的“现金为王”强调以下两层含义：第一，充足的预收货款(或激励性超额回款)是产品分流的前提，是吸纳和掌控经销商的前提；第二，以“市场费用”形式表现出来的现金，是开拓、建设、维护市场的强大保障，是调整区域、拿捏通路商的关键“筹码”。
国内某饼干生产企业，辐射范围为黑、吉、辽、京、津、冀、晋七大省级区域，年销售额为1.6亿元，其中70％以上销售额由京、冀、晋贡献，市场费率为19.5％、其他销售额贡献不足30％的区域费率达29％。为此，公司决定整合渠道商(节省物流费、营业费)，集约现金流，节余费用投入到京、冀、晋等区。具体做法如下：
1、从东三省遴选15名经营实力最强、合作意愿突出的经销商为战略合作伙伴(划定其回款量与提货起线)，其他零碎的小户全部调整为这15家的分销或二批，公司在东三省设企划中心，全面负责促销与市场督导；
2、天津作为特区(直营业务除外)并入河北市场，由河北办事机构统筹管理，河北整体市场费用调增3个百分点，实施“一盘棋”式管理。
9个月下来，东三省销量同比增长34.5％，京、冀、晋仍稳步增长，公司整体市场费率降至21.5％；同时，由于东三省回款集中，销量实现历史性突破，业务员绩效提成兑现，工作积极性大幅提高。公司在此次困境中利用集中回款(以预收货款的形式控制现金流)、费用调整(以市场投入费用的形式变相分配现金流)等策略，成功过渡，达到了预期目的。
“短”、“平”、“快”布局
布局决定结局。在“现金为王”的前提下，要实施“短”、“半”、“快”的市场布局。
“短”，即以短线产品布局。
中国特色的市场营销注定了短线产品的不可替代性，因为中国的品牌模式是“揠苗”式，而区域购买力的极度不均衡又将消费者消费心理强制分割开来，因此消费者极少对品牌(尤其是国内的快速消费品品牌)进行细致体会并产生强烈共鸣。产品上市有多快，广告有多响，概念有多新，消费者接受就有多快，但遗忘的速度更快，因此在运作时要做好产品的接力。
“平”，即渠道的扁平。
实施渠道扁平有二三个前提：第一，是快速消费品，因为具有快速消费品(尤以食品、饮料为代表)才能在渠道中无孔不入；第二，有一定品牌基础，产品在区域市场已经具备部分渗透力，消费者对产品呈准接受状态，消费者一看就觉得反感的产品，其渠道越扁平消亡越快；第三，公司(厂方)对区域通路商有绝对控制力，如果公司(厂方)还在依靠区域的所谓大户的一两百万元同款和提货作为生存依据，那么扁平化的结果就是，公司(厂方)比大户还要先“死”。但要命的是，有一定规模的快消品企业，没有谁不愿意把手越伸越长，没有谁不愿意实施密度分销与深度营销，于是，渠道的冗长与单调就成了“拦路虎”。正因为如此，渠道扁平化带来何种效果，正反两面的例子不胜枚举(在此仅举正例)。
河北廊坊是某乳饮料巨头的样板市场，新上任的区域经理龙波却发现了隐患，廊坊地级总代李老板与公司合作已有7年之久，对产品、价格、公司策略等都了如指掌，在全国经销商排名中位居前20名，但销售额一直徘徊在500万元／年，其中70％左右来自市区的商超，另有不下100万元的货窜到了北京南区的批发市场(北京南区批发市场历来窜货不止，具体情况也极其复杂)，外埠下县、乡镇多由二批自主提货，但李老板将价差拉大，致使众多二批积极性不高，完全依托自然流量维护县、乡的销售。与此同时，李老板每年产品价差净挣20多万元，公司返点收入七八万元，集团公司年终排名抽奖又豪取十几万元、再去深度开发下县，何苦来?况且还要用自己的配送车，派自己的员工，还有乱七八糟的费用!
对此，龙波向上级提交了市场整改建议书：
1、立即将下县分销全部设为县级经销商(享受公司一切政策)，直接向公司提货；
2、敦促李老板将市区大流通渠道划归新商经营，若李自己经营，则需签订大流通渠道补充销量合同，依销量享受政策；
3、新划分的县级市场增设3名驻地业务代表，由区域经理亲自培训、管理、考核。
公司同意了龙波的整改思路，但区域销售任务调增为800万元／年，完不成任务立即降职、降薪。最终，按照扁平化思路整改后，龙波的区域销售突破了1100万元，其中两个下县同比增长近80％。
“快”，即产品进入新市场时，覆盖速度要快。
快速消费品数年难有一次核心研发技术的突破性创举，因此其销售主要拼的是速度，先把新概念炒响就可能先获得消费者接受，先将产品铺向终端，就可能抢先一步获得最佳销售位置。不少快速消费品企业(或企业推出的新品)举步维艰，归结原因不是因为缺少创意，而是因为缺少快速反应机制及快速反应、应对能力。
T企业是一家规模不小的生产纯净水的公司，其产品在南方市场销售火爆，但华北市场一直做不起来。经分析得出的结论是，虽然通过广告让产品在华北市场有一定知名度，但因为考虑投入成本，北京市场一直是空白，无法引领华北其他区域(王要是河北和山西)的消费潮流，因此启动北京市场成为制胜华北的关键。
对此，公司组织实施了如下计划：
1、成立由职业学校暑期学生组成的紧急扫街铺市行动组，对城八区流通售点进行拉网式“免费”现金车铺市，即对没有接触过本品的售点先免费铺一件产品，第二轮巡访时，若售点能动销则实施现金形式的二轮进货(第一件作为赠品)。
2、对KA类商超店坚持直营模式，遴选100家最具品牌传播力与销售扩张力的KA商超进行操作，控制成本以加强管理，注重在商超树立产品形象(辅之以新颖的促销活动)，依托流通市场消费者的频繁接触来加强吸引力与促销力。
3、启动由分公司营销总监亲自挂帅的“GHOST”计划，总监上与集
团公司签军令状，下与各级销售经理签军令状，定时、定质、定量对计划实施控制。
结果，很短时间内大街小巷的食杂店、士多店、夫妻小零售点等都摆满了该公司的纯净水，而且店主还一个劲地鼓吹该纯净水怎么好喝(因为首轮进货是免费的)。另则，因为在行动之前，公司就已经在央视、北京卫视、北京晚报广告，商超直营事业部也不放弃机会，抓住当时世界男篮“斯坦科维奇”杯比赛在北京拉开的契机，成功与某商超连锁公司联合赞助该赛事，获得该赛事“指定用水”的传播机会。与此同时，在北京部分超市外场开展“我为球狂”街头篮球秀的系列大型推广、展卖活动，使得该纯净水产品在商超KA系统亦大获成功。
上述T企业的招数全是老生常谈，但其行动速度比任何一家竞争对手都快。军令式的行动纲领、“免费一现金”的风青铺市、体育赛事的应时赞助、商超系列的紧跟推广活动等营销“断环”，被T企业在极短时间内串联，大刀阔斧，整合资源，达成预期。
“奇”、“准”、“狠”决胜
“现金为王”是前提与保证，“短”、“平”、“快”是行销的策略与方式，真正决定最终效果的还是营销管理者的执行性格――“奇”、“准”、“狠”。
“奇”不是离经叛道，而是依据市场实际状况，挖掘可为己用的资源，巧借他力，完成看似不可能完成的任务。
为什么求奇呢?凯文・莱恩・凯勒在《战略品牌管理》一书中作了最好的回答：第一，消费者越来越精明而难以应付；第二，企业强烈的利润需求(同内不少企业是现金需求)。因为运作的不规范性，国内人多数企业(尤其是快速消费品企业)时常有短期盈利和长期成本的矛盾，也就是生存与发展的矛盾。当上级下达回款和销售的“救命性”指令时，销售经理往往是豁出去也要完成指标，因为完不成个人可能丢饭碗，企业可能面临死亡。基于此，没有哪家企业哪个营销人敢说自己高枕无忧，水不求变。
吴刚是某著名食品集团公司负责其旗下“×”牌纯净水运营的品牌经理，因为企业经营面广，除了电视广告(是集团品牌广告，并没有针对新品的单独广告)、几乎没有市场启动费用的投入。总部给吴刚的要求是：10天之内产品进驻华中市场(湖南、湖北、江西、河南四省铺市率不低于80％)，两个月内销量突破1000万元，由吴刚控制通路价格，但总部不支持其他任何市场费用；如果前3个月销量突破1800万元，总那将考虑追加投入1.5％～2％的费用支持。
经过分析，吴刚制订了如下新品推广计划：
1、由吴刚自己与公司负责八宝粥产品运营的品牌经理宋某(宋某与吴刚是大学校友，公司实施品牌经理费用包干制)协商：纯净水上市期间，从八宝粥品牌处“借”1.5％的费用，在华中地区的部分火车站、汽车站设置100个“畅饮团”，开展买赠畅饮比赛，用于前期的地面造势，号称“百团大战”，3个月后，若销量达成预期总部追加投入的费用全部给八宝粥品牌，若销量达不成预期，则以纯净水作为促销品，按照金额折算后提供给八宝粥品牌做市场推动。
2、铺市前一周，分布在四省的驻地业务员全部负责“逆访渠道”，营造前期气氛。业务员装扮成车站旅客或普通消费者，在购买纯净水时问一句：“老板，你这里没有×牌纯净水吗?”一句话将终端商老板挠得心痒痒――我咋就没看到哪里有货进呢?
3、参照竞品价格，吴刚将对经销商的合同价控制在比竞品低0.8元／箱，经销商出赏价格由经销商自己确定，吴刚只提供建议价，但首批提货地级经销商不少于1000箱，县级经销商不少于650箱，否则不享受0.8元的同比优惠价格。严禁窜货，否则扣除保证金，取消年终暗返。
4、市场启动初见成效后，对第二次提货实施“限货政策”，地级经销商单次提货不允许超过2000箱，县级经销商单次不允许超过1500箱，鼓励“多次提、少量提、适应公司产销协调”。这样做不仅利于人为造成旺销假象，同时利于品牌经理对产品流向作动态数据分析。
5、在公司八宝粥销量好的区域选点召开“某某集团公司×牌纯净水新品暨八宝粥订货会”，会务费由经销商承担，配货费用由纯净水、八宝粥两品牌平摊。要求参会经销商(含下线分销商)当场签订新品销售协议，以协议对双品牌实施季度、年终的联合返利考核。
6、第一轮大流通市场铺货实施八宝粥与纯净水的联合铺市政策，终端在两个品牌都进货的情况下，纯净水可以代销、八宝粥现金结算。
由于与八宝粥的联合推广，吴刚成功将×牌新品纯净水推向华中市场，超额完成各项指标。
“准”，强调的是营销人员能抛开经验性的心理定势与群众性的人云亦云论调，切实从营销角度出发，提出符合实际需要、能有效解决问题的独特观点。
要达到这一境界，营销管理人员不仅要具备扎实的销售功底，熟谙业务技巧，甚至需要以思辨的思维、哲学的高度来看待现实。
2003年9月，受委托为一家年销售额5000多万元的肉制品加工企业做友情营销管理咨询。该企业的刘老板向我抱怨，公司最主要的问题就是业务员执行力太差，请了不少老师专门培训执行力，但没效果，并请我为他支招。
当时，我并有正面回答他，而是向他要了该公司营销管理手册，并向公司市场部、销售部经理等关键职员了解部分情况。第二天，我只带上他们的信息专员直奔一线市场与业务员接触。谁知业务员比老板抱怨得更厉害：我们天天累得像牛，到处跑，公司政策方案我们都是第一时间通知到客户，报表、总结如期按质填写，该回的款也到位了，销量每次基本达到预期，但上面领导总说我们工作做得不细不精。好不容易公司提供一套完整的促销方案，没几天就变了、我们下面只能跟着变，不变的话上面就扣我们的奖金，我们该怎么办……
调查完毕，3天之后我就向刘老板提出如下管理咨询建议：
1、回款、销量是考核业务员执行力的关键指标，贵司业务员在这两个指标上不打折扣，说明业务员执行力并不差；据了解，70％的业务员是由原某某玻璃厂下岗职工转过来的，他们的工作态度极度认真，主观上没有执行不足的可能；肉制品属于普通消费品类，不属于技术密集型产品，在市场推广发展时，业务员知识条件上也没有执行不足的可能。
2、营销管理手册是消费品企业的“宪法”，不可朝令夕改，而据我了解，贵司的营销工作基本不按照手册执行，或执行了很快又变。
3、贵司缺的不是基层的“执行力”，而是适合基层需求、具备稳定与统一性的“执行标准”，对此科班毕业没有太多一线市场经验的市场部经理明显不称职，建议对其做辞退或换岗处理，在内部中层销售经理中公开竞聘市场邵经理。
4、新任市场部经理需组织不下10名一线业务员，协同公司老板、销售总监制定新版营销手册，暂行两个月。3个月内做最终调整、调整后的即为定稿，定稿的整体纲领与关键单元3年内保持不变。
5、手册制定完以后，立即在公司进行业务员学习手册及新执行标准考核的培训。
……
建议绝大多数被刘老板采纳了，但他不同意将市场邵经理辞退或换岗(后来打听知道该经理系当地某局长的侄子)。后来在我的建议下，将该经理调为刘老板的行政助理，工资待遇提升一级，但无权插手营销事务。大约过了两个月，刘老板要请我吃饭表示感谢，我明白我的建议已经初见成效了。
这次友情咨询给我的触动不少，不少中小企业老板或营销管理者宁愿花钱请“大师”高谈阔论，电不愿深入一线与业务员促膝谈心，或是宁愿相信“大师”激情勃发后为企业勾勒的美好蓝图，也不相信一线人员的逆耳忠言(企业高层总以为一线人员在推脱责任)，于是，“执行标准缺失”成了“业务员执行力太差”。
“狠”，要求销售经理抓住一切可能的机会，对竞品实施挤压，痛打“落水狗”，不给对手以喘息之机。
这种“狠”，往往体现在竞品出现危机且这种危机又正好可以被我方利用的时候，如竞品质检不合格曝光，消费者投诉竞品质量或服务问题并引起广泛关注。“狠”是一种行事风格，一种贯彻执行的力度，一种不给对手回旋余地的决绝策略。该策略不宜多用，但一旦有机会出手，则务必彻底、干净。