电力多经企业财务管理存在的问题及优化
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摘要：本文以电力多经企业为研究背景，分析了企业的财务管理现状和存在问题进行分析，认为财务管理战略与企业战略紧密相连，进行销售额和成本的事前规划确保企业盈利的实现，其财务管理水平好坏决定了企业的财务战略能否实现。
关键词：电力多经企业；财务管理；优化
中图分类号：TM73文献标识码：A文章编号：1009—0118（2012）11—0206—02
电力多种经营企业产生于上世纪80年代末期，曾经为安置主业职工，解决职工子女就业，改善职工生活和福利待遇作过贡献。经历了20多年的发展，已经逐步从传统的以集体单一经济为经营主体的形式，发展成为具有一定规模具有产业化发展趋势的企业集团，涉及到工业、建筑、安装、商贸、技术服务等多个行业。近年来，国家出台了《电力主辅分离改革实施意见》，明确规定了电力多营企业要摆脱对主业的从属，逐步走上具有完全竞争的独立法人性质的企业。电力多经企业将面临更为残酷的市场竞争，如何提高电力多经企业的核心竞争力，成为电力多经企业面临的现实问题。为此，本文对电力多经企业财务管理存在的问题进行了分析，并对如何进行财务管理方式方法的优化提出了对策思考，进而为电力多经企业在市场竞争中求得长期生存与发展提供解决途径。
一、电力多经企业财务管理现状分析
（一）财务管理意识薄弱
目前，电力多经企业多能制定详细的财务管理规定，但财务管理制度的制定多属于或照搬型电力企业的制度规定，和电力多经企业发展实际相脱节。有的电力多经营企业虽然也制定了详细的财务管理制度，但执行有效性差，这和电力多经管理者管理意识淡薄相关。有的电力多经企业因为为电力企业承担相关费用，财务相关制度规定往往难以执行。其次，电力多经单位领导对会计人员重视程度不够，选用财务管理不是从能力角度出发，而是从服从角度出发，导致电力多经财务人员素质不高，会计人员主观能动性发挥不足或财务管理能力不足，直接影响到了单位财务管理制度的执行有效性。
（二）内部会计控制运行中普遍存在不足
1、电力多经企业人员比较复杂，由正式职工、集体职工以及社会招聘人员组成，而缺乏专门的财务管理人才。财务部门人员专业水平不高，审计部分缺失，难以进行内部会计控制的设置和执行；2、电力多经企业对内部会计控制缺乏纠错的防控制度，导致内部会计控制总是处于被动局面，只能事后查错而无法事中纠错和事前防错，内部会计控制运行建设不够完善；3、电力多经企业资金管理的内部控制不严密，缺乏必要的资金预算，资金管理往往由企业主管一人决定，资金的集体管理意识差，导致资金管理风险因内部会计控制不严而激增。
（三）资产负债率偏高
从负债的结构来看，电力多经企业由于规模小，无法通过上市融资，而且其非国有性质，导致其权益资本偏小，企业主要是通过负债来获得生产经营所需要的资金，而且资金来源形式主要是短期负债，而不是长期资金。目前，电力多经企业的短期负债主要是通过银行贷款来解决，短期借款归还期短，偿还债务压力大，也就是说电力多经企业的筹资结构风险高，企业短期流动资金不断要满足临时性流动资产的需要，还需要解决部分长期投资、固定资产更新的支出，导致企业营运资本效率低下，进而使电力多经企业流动性风险增大。
（四）人才管理机制不健全
目前，电力多经企业在发展中，普遍存在短期行为严重，忽视了企业长期发展的重要性，技术创新不够，企业经营附加值不高，企业利润空间不大，在市场发生较大波动时，企业往往收到影响较大，甚至出现资金周转不灵而停产倒闭。另一方面，电力多经企业内部文化建设不足，往往认为企业文化建设只能增加企业成本，企业管理者和员工之间管理和被管理界限明显，导致企业员工对企业认同度不高，企业人才流失严重。在市场竞争日益激烈的今天，电力多经企业面临同岗不同酬的问题，从大锅饭到拉开分配差距，从透明工资到模糊工资，由于用工的不同（包括正式工、集体工、劳务用工），工资标准也不同，使员工的不平等感与日俱增，心理失衡现象普遍，从而影响了内部的公平性，挫伤了职工的工作积极性，也不利于引入和留住人才。同时，部分企业管理者观念保守，缺乏谋发展、思进取的创业意识和充分挖掘市场潜能和利用市场信息的能力，存在“小富即安”的思想，制约了企业的发展。
二、完善电力多经企业财务管理的对策思考
（一）树立现代财务管理意识
1、电力多经企业要将财务管理工作纳入企业管理文化建设体系中，提高对财务管理工作的主动性，进而形成控制合力，确保财务管理制度在企业得以全面执行；2、要充分重视财务管理人员，要在人员聘任时积极引进相关财务管理人才，同时对现有的财务管理人员要加强培训和继续教育，不断提高他们的专业知识水平，进而提高财务管理的工作能力。同时，单位领导要自觉维护单位的财务管理规定，促进单位财务制度建设，只有全员上下的共同努力，才有可能改善企业财务管理状况，进而提高电力多经企业的竞争实力。
（二）加强财务战略管理
1、企业应该扬长避短，积极发挥其优势和寻找发展的机会。从发展周期来看，电力多经企业虽然发展时间较长，属于发展比较成熟的行业，但随着电网公司出台《关于进一步规范各级企业与多经企业关系的若干意见》，明确提出了关于电力多经企业改革的目标和方向，提出了“管理分离、资产分离、人员分离、业务分离、利益分离”的五分离的要求，以及电力多经企业现代企业制度的建立和多元股权结构的完善，电力多经企业将步入发展的快车道；2、要完善公司岗位制度，加强对于员工的培训特别是对新的财务管理观念和方法的培训。同时加强现金流量的编制工作，在当前“现金为王”的竞争环境中，不重视现金管理，可能会导致企业资金链断裂，最终导致企业经营陷入困境。
（三）完善内部控制制度
1、要制定符合电力多经企业实际的内部控制制度，加强对会计基础工作的内部控制，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序；实行会计人员岗位责任制，以提高会计信息质量，优化会计业务流程；加强财务管理和会计监督，为电力多经企业经营者提供准确、有价值的经营信息；2、重新设计审批流程，将审批进行后移，改为财务部门先进行审核，后交由总经理审批，既按照业务经办人——会计主管（审核）——经理（批准）——会计（复核）——出纳（付款）的程序进行办理。确保财务人员能进行必要的审核，提高财务监督的主动性；3、要加强财产保全控制。企业财产是内部控制管理的主要对象，为确保各种财产的安全完整，应严格控制对电力多经企业财产的和处置，通过建立对资产的定期盘点制度、妥善保管文件资料、及时记录资产增减变动，以掌握企业资产动态，加强管理。
（四）提升财务人员素质
1、要随时掌握会计人员思想行为状况。电力多经企业要经常性开展对其会计人员的思想教育，对会计人员进行职业道德教育和业务培训，积极培养会计人员的职业判断，增强其开拓精神、竞争精神和诚信意识；2、实行内部会计人员定期轮岗，对那些业务能力差的会计人员进行短期培训或实行“一带一”业务帮扶措施，以提高其工作能力，减少会计业务处理的技术错误；3、要注重对会计人员的激励，对违反规定的以教育说服为主，对坚持原则的要给予奖励。要根据会计人员岗位不同和职务的高低，制定不同的内部控制要点和责权范围，根据所担负的责权及工作的主动性和对单位的贡献，来分别给予不同的约束和激励，以强化工作的指导性和针对性，更好的发挥全体会计人员的主观能动性。
参考文献：
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[2]常树春.现代企业制度下企业财务战略初探[J].北方经贸，2009，（7）.
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