撬动市场的长尾

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专注于三四线城市的汇银家电,用独特的“全”商业模式和本土运营思维撬动了家电零售行业的长尾。

当中国的家电零售巨头在中国一二线城市激战正酣之际,汇银家电则选择布局三四线城市。通过销售及售后网络(包括自营店、自营店服务中心、特许经营店网络及授权售后服务网点)已经迅速覆盖江苏省和安徽省29个城市及地区,营业网点超过400个。

前不久,汇银家电与安徽幸福树家电连锁有限公司合资成立家电连锁新公司――“四海汇银”,共同开发安徽家电三四级市场。汇银家电与幸福树的合作,意味着汇银家电正在向华东地区更大范围的三四级市场展开作战。

“汇银家电今后主要的发展目标即集中在华东地区县级市。”汇银家电CFO王志瑾对于汇银家电的市场布局和竞争策略显得非常审慎。今年3月25日登陆香港证券交易所的汇银家电希望通过自身独特的市场定位,与家电连锁巨头差异化并存,并通过灵活的经营策略来占领农村市场的“长尾”。

再次本土化

由于城市经济发展程度较高、消费者需求旺盛等因素,越来越多的家电零售企业集中于城市拓展,从而导致卖方密度越来越大,产品差异性却越来越小,市场几近饱和。与此同时,与城市相比农村市场则一直是有待开发的“长尾”。

克里斯・安德森的《长尾理论》一书中认为,商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”的头部;而是那条代表“冷门商品”经常为人遗忘的长尾。长尾理论的成立有三个条件:第一, 大量的滞销产品能长期存在, 能够销往另一个市场; 第二, 产品的存储或物流成本能够降到足够低; 第三, 产品丰富, 交易额可以很小,但用户群必须很大。从目前来看,农村市场已经完全满足长尾理论的三个条件。

实际上农村市场一直前景广阔, 但限于农村地域辽阔,经济水平、消费习惯、文化基础地区差异明显,农村市场一直呈现同性消费群体相对分散,区域性需求多元化的特点。这也对供应商的渠道、产品、品牌、推广等策略提出了更高的要求,成为制约家电零售业在乡镇市场发展的主要因素。苏宁、国美曾经一度窥视三四线城市,但始终没有取得显著成效。

王志瑾表示,三四线市场非常分散,县级市的人口在县中心的人口只有20%〜30%,而剩下则散布在乡镇里面。一个县可能有七八个乡镇。“从开店的规律来看,一般开店只能到县城这一级,在乡镇地区开自营店困难比较大。”但是王志瑾表示,如果从乡镇人口的聚集度和消费能力等各方面来看,开自营店成功的可能性不是没有,但只是很低。

不过,尽管农村市场潜力巨大,且有非常大的家电消费需求,但农村消费者在面对选择时,其真正想要的产品和取得产品的渠道却非常受限,因此开发一套完全不同于前的销售模式势在必行。为此汇银家电提出――本土企业也要根据区域特点进行再次本土化,从而研发出以自营连锁、加盟连锁、售后服务连锁和品牌发展为核心的“四轮驱动”独特商业模式,针对乡镇市场展开灵活的销售策略。

王志瑾具体解释道,汇银家电销售模式的核心即:在县城开设1家核心旗舰店,在县镇开设1〜2家加盟连锁店,在每2个乡镇之间开设1家售后服务连锁,同时通过品牌,串起整个市场。“通过这样的商业模式,我们能够覆盖整个三四级市场。”

“全”商业模式

王志瑾介绍,尽管目前汇银家电规模相对比较小,但是商业模式却并不简易。家电行业进行销售环节包括三道:第一道是商品从供应商那里进货,之后到整个分销渠道,然后再到零售渠道,最后是售后服务。王志瑾表示,目前大多数家电零售企业都只做中间环节,但汇银家电三道环节都做。”

王志瑾认为,这种商业模式的好处在于能够根植于地方的商业运作模式。“在中国大部分省份,很多地方还流行着曾经二十几年前的百货商店样式,这些商店兼营家电。”他表示现在三四级经销商大部分来自三级市场的百货楼、五交化、供销社等国营商业企业。随着市场经济的不断深入,这些单位改制后,一些员工借助本身便利优势,占据原商业单位的有利地理位置等优势,做起家电生意。因此,在三四级市场经销商的现状是:客户经营规模较小,管理不科学,缺乏培训,制度不完善,信息不畅通,在做大做强方面存在发展瓶颈。

基于三四线城市的特点,供货商将品牌销售做大、品牌做强的难度很大。所以供货商也迫切需要一只优秀的分销商,进行完善的产品结构,先进的卖场管理、制度建设和人员培训的机会来发展当地市场。汇银的零售模式通过多元化的销售渠道正契合了供应商的需求。

“分销和供应商之间是长期战略合作。从供应商的角度来看,它之所以与我们合作,是因为汇银家电有当地优势。供应商希望分销商主动开拓市场,因此分销商不能做单纯的批发。”王志瑾认为,所谓真正的分销其实质是通过拓展销售网点来拓展客户。因此汇银的加盟店,还要将夫妻店、机关单位、个体批发部都涉入进来。同时汇银家电的加盟店管理中心,将提供全方位乡村电器加盟店运营培训及统一采购、统一服务、统一管理的加盟店运营支持保障。“如果做分销就要像拓展销售网点那样,很细致很繁琐的来拓展客户。”

在王志瑾看来,无论是生意也好,还是商业也好,树立一个长久的企业价值非常必要。汇银家电正是通过上游合作伙伴、下游加盟商,包括客户等等一系列的群体,让大家利益合理分配,实现多赢。

汇银家电拥有一个2万多平方米的大物流中心,主要辐射扬州周边地区的自营店及加盟店,其他地区的自营店库房则扮演区域物流中心的角色。“汇银家电每个自营店都会有一个安全库存。通过自营店的库存管理,避免重复配送,调剂自营店商品的余缺。通过物流集中配送的方式达到集约化的效果,其一方面极大的降低物流成本,另一方面也节省了仓储管理成本,同时也可以大大缩短供货时间。”

汇银家电的加盟店也是汇银家电布局中的重要网点。汇银家电会针对各加盟店的销售情况,将商品进行有效调节。“如果在销售淡季随着商品价格下跌,加盟企业可能会出现亏损。而汇银家电作为加盟商的合作伙伴,可以代表加盟商同供货商谈判,这无形之中就增加了加盟商的议价能力。”

值得一提的是,汇银家电的加盟商中有很多曾经是汇银家电的员工。2008年,汇银家电董事长曹宽平曾提出针对公司员工的创业计划:凡是家在农村的汇银家电员工,如果回到老家开设电器专营店,汇银家电将为员工回乡开设加盟店实现自我创业提供一系列的支持政策。汇银家电的员工创业计划,不仅拓宽了汇银的营业网络,同时还构筑了一条极具特色的售后服务网络。“由于他们大多数从小就生活在这个地区,对于当地的村民非常熟悉。由于农村没有门牌号码,来自县市的业务员根本找不到,但是这些加盟商在5分钟之内就能够找得到。”

事实上,在整个供应链环节中,售后服务也是一个亮点环节。王志瑾指出,在农村地区供应商和连锁商往往做不到有效地覆盖,出现售后维修严重滞后的状况。但是汇银家电在农村地区通过加盟店体系和售后维修体系,最快5分钟之内就可以出现在客户的面前。

汇银家电通过加盟店的方式迅速建立起一整套覆盖农村的售后服务网络,“我们第一是盈利的,第二是支撑整个汇银的品牌建设和汇银的网络支撑体系。所以这个是汇银家电供应链当中非常重要的一部分。”

适机而变

曾在普华永道工作多年的王志瑾,一直关注零售业领域,之后进入传统加工制造业――金达控股做财务管理,最后加入汇银家电担任CFO。王志瑾更能深刻的感受到零售业与传统行业有很大不同,他笑言,“零售业没有高科技含量,复杂就复杂在重复和细节上。”

王志瑾表示,零售行业利润很薄,如果增加利润,就需要将企业规模扩大,但是零售企业发展最大的风险也正是来自扩大规模所导致的资金链断裂。“因此作为零售业,需要公司管理层对公司发展战略的把控要非常谨慎”,王志瑾坦言,“零售业的水很深,零售行业做好真的很难。”

为了加速产业链的有效运转,汇银家电做了一件令业界震惊的举动:一改传统零售商所沿用的长期占用供应商货款延期付款方式,回归到最原始的交易流程,实行先货后款。“先货后款,表面似乎是将现金流压力由供应商转移给了汇银家电,实际上并非如此。”王志瑾表示,这种方式自然更受供应商的青睐,能够赢得更多的让利空间。而且在汇银家电修订的新产业链中,不但自身与供应商采取先货后款的操作模式,对于加盟店来讲也同样如此,在向供应商打款时,汇银家电已经从客户、加盟店那里收到了相应的货款。“如果加盟商赊账,汇银家电的原则是,第一销售量每年达到一定额度以上;第二,双方合作时间有一定年限,且没有欠款等不良记录。”

谈及零售业管理的经验,王志瑾认为,零售业的特征实质上不存在任何诀窍,最重要就是够细致,能够沉得下心去做事情。事实上,作为企业能够取得成功,就必须在一定的时期内制定一个周密的规划。在零售行业中,规划的核心就在于商品预算,包括每个季度的预期销售额,采购商品的恰当时机,商品的采购数量,以及未来所能发生的加价和降价等情况都需要做出一个纲要。

“公司每年都会展开预算,详细到每一个门店,甚至是每一个门店里的柜品。从销售到费用,都会有一套标准,并每月都开会讨论。”王志瑾通过预算对整个集团的营运状况和资金状况定期做出分析,之后再根据公司的发展需要,对未来几个月内做出一个预测。然后再将资金进行有效地配置。

受金融危机影响,家电市场在2008年到2009年趋于冷淡,为此汇银家电加大了通过扩大加盟分销为主的经营策略,保证了公司的稳健发展。“这种经营策略的好处是,没有太多的初始资金投入,费用率比较低。”不过王志瑾认为,不同时期应该制定不同的发展策略,从当前的市场情况看,关键还是要进行零售业务的回归,毕竟零售业务资金周转速度和存货周转速度都比较快。“今年上半年我们零售的毛利率是23%,但分销毛利率为13%,因此未来汇银家电会把销售结构的重点转到零售上来。”