三张图表,管理化繁为简

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇三张图表,管理化繁为简范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

如果把市场比做战场，营销人就是战士，那么指挥千军万马的将军就应该手握精确详细的“军用地图”。你有吗?经销商说，我有客户资料。但是你能了解战场全貌吗?不可否认，可口可乐这样的大品牌，手中的网络王牌就是一张张详尽的“扫街图表”。区域经销商靠网络优势取胜，“军用地图”对他们的价值不言而喻。

G公司是中原某大省的手机经销商，拥有17个地市、108个县及400多个乡镇的2250多个手机零售店。管理这个庞大的销售网络，就得益于一些看似简单的图表。

G公司已经做到行业三分天下有其一的相对垄断地位，但对手划疆而治，在某一区域市场集中优势兵力，投入大量人力深入当地各主要零售店，抢占区域市场份额；行业也面临渠道扁平化，新增手机用户向三、四级市场转移；内部管理层次逐渐增多，总经理、大区经理、区域经理、县区经理、业务员的多层管理叠床架屋。

区域营销地图

企业要深耕细作，首先就要找到市场在哪里，弄明白销量都是哪些店贡献的，那些店基本情况如何?这样才知道“奶酪”是在市区、县区还是乡镇，派一个人还是两个人，派出人员还是本地找，又如何实现人员精确管理，深度开发市场? 所有这些都需要建立一个包括所有目标客户在内的区域营销地图(表1)。

一表知勤情

大多经销商进一步下沉市场都会遇到管理上的难题，掌控业务人员最难。远程管理总是让人费神耗力，“有时候明知道业务员在偷懒，但就是不知道谁在偷懒，什么时候在偷懒”。

一张客户覆盖进度分析表，也许能让一切水落石出。G公司就是在信息化的支持下，建立了这种表格，如表2：

由表2，我们可看出：A公司员工平均客户服务量为4家／人，平均劳动效率203台／人，而B公司则分别是8．83家／人，1494．6台／人。

这至少说明，B公司人员劳动量是A公司的2倍以上，B公司在人员投入上是A公司的一半，但取得了4倍于A公司的销量，事半功倍，员工是否努力一目了然。

深入分析就会发现：A公司3市的业务员工作量(1人服务7个客户)就远比1县(2人服务6个客户)高得多，虽然其绝对量没有1县多；3县的业务员则一定在偷懒，2人服务了9个客户，仅产生了32台的销量；从覆盖率上可看出3县是属于分散型市场，对此业务员必须以勤补拙；B公司2县的业务员就是明证：1个人服务21家客户，要远多于A公司3个人服务11家客户，并且取得了骄人的业绩。

如果明确表中的零售店和人员，则可清楚地看到我们与哪些客户没有合作，哪些业务人员工作不努力。

KA表斩获竞品信息

市场零售份额也完全遵守二八定律：占总量20％的零售店所产生的销售量占市场份额80％左右。这种关键的少数就是KA店。经销商应该集中优势兵力于这些店面，比如提供灯箱片、背板、专柜、促销、礼品、政策、店头秀以及费用支持等，一定要抢占比较高的销售份额。

同时，这些终端是众商家的必争之地，店大欺客，不是“待价而沽签订不平等条约”，就是“吃闭门羹难以摸到门路”，所以我们必须带着显微镜来看市场(表3)。

由上表可以清楚看到：J市销量在200台的店有两家，当地零售第一晶牌是诺基亚，达250台；A公司在当地达167台，占比23％，B公司在当地达239台，占比33％，C公司在当地达10台，占比1．4％。其中B公司的强势主要在于第二零售店国美所占比例较高，达48．8％。督促当地销售人员抓住这些销量大的KA店，效率会非常高。

当然，随着KA店抢占份额的提升，逐步把KA名单扩大，如标准改为100台以上店，G公司在当地的销量和份额就会上一个新台阶。

营销是一件简单的事情，简单到就是日积月累的重复；营销是一件困难的事情，困难就在于有一半人找不到问题所在，剩下的一半不知道从何处下手，于是就有了精英与草根，名牌与冒牌。找到客户，抓住客户，做大客户，层层推进，才能在“成本上升、毛利下滑”的剪刀式淘汰阶段，实现“市场深耕细作，向市场要规模，向管理要效益”的新增长模式。