积极借鉴跨区域经营银行先进经验 继续发挥城商行组织架构扁平化优势

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长期以来,城市商业银行作为立足于本地发展的银行,在对组织架构实施扁平化管理方面,很多采用了由“总行-管辖支行-经营支行”组成的三级扁平化伞形组织模式、制定实施了一套比较完善的薪酬激励约束机制和管理体系,取得了一定的成效。随着跨区域发展战略的实施,跨区域分行设置数目必将逐渐增多,将面临分行与管辖支行并存的局面,如果不能及时界定总分支行间的职责、处理好三个层面的关系,城商行将面临管理层次增多、扁平化优势被削弱的局面。因此,如何根据最新的环境变化和形势要求,积极借鉴先进银行的经验,启动组织架构再造和机构整合工作,继续发挥城商行在机构扁平化方面的优势,正成为当前城商行机构改革所面临的一个新课题。我们经过一段时间的研究探索,认为在我国现有的政治、经济、监管体制下,经过重新整合的、扁平化的“总-分-支”行的模式是一种比较理想的管理模式。

一、指导思想

以科学发展观为指导,以流程银行建设为目标,与时俱进,坚持改革,从自身实际出发,借鉴外部的先进理念,建立起以决策层、管理层、经营层为总线,前中后台为横线,即相对分离、权责分明、突出效率,又有机统一、互相制约、防范风险的扁平化运营架构,不断适应新形势,抓住新机遇,适应“特色化、精细化、多元化”的需要,促进城商行长远发展战略的实现。

二、改革的目标

总体上逐步建立起以总行、分行和区(县)区域经营中心为二级单位、支行为三级单位的总――分行(区域经营中心)――支行三级运营体制。总行建立起以数个业务管理保障中心为二级单位、部门为三级单位的决策层――参谋层――管理服务层的三级管理服务体制。

三、改革的原则

在改革的过程中,应主要坚持以下原则:

一是经营权下移原则。通过将经营权下移,明确总分行的主要职责,总行重点做好宏观政策研究和战略决策,行使研究和产品设计、参谋和战略规划、管理、帮促和监督检查的职能;分行主要负责根据总行确定的经营目标及综合发展计划,各类政策、办法和管理权限,制定实施本行的年度综合计划和中长期发展规划,主要包括:办理人民币存款、结算业务;办理票据贴现; 实施本外币信贷计划、利率、资金营运管理;组织发放贷款,拓展有效资产市场等。

二是循序渐进原则。为促进各项业务的稳健发展,本着先搞试点、分步实施、在总结经验的基础上,成熟后再逐步推开。

三是力求稳健的原则。为了保持人力资源团队的稳定,涉及改革的有关人员在改革之初原则上保持岗位级别、待遇不变,根据改革后的工作表现和需要,再进行逐步调整。

四、对分行和区域经营中心的运作原则

一是授权。分行和区域经营中心对总行管辖干部具有充分的建议权,对非总行管辖干部具有自行调配权;在总行授权范围内,享有充分的财务权;根据总行授权,除特大型业务外,全权负责本区域的经营业务。

二是领导层配置和机构设置。领导层原则上可以考虑由总行现任副行级领导担任,下设办公室、市场营销部、风险管理部和会计财务部等部门。下设部门由现管辖行行长、副行长担任。

三是现有客户经理队伍的管理。可采用留在支行,或者集中到分行和区域经营中心两种模式,由中心统一调配和管理,形成区域内准事业部制管理。

该方案的主要好处有:

(1)有利于减少本行不同管辖行之间的内部恶性竞争,集中一个地区的资源,形成“拳头”一致对外,提高工作效率。

(2)通过重新整合一个地区的客户经理、会计人员、私人金融人员、办事员队伍,有利于按照专业设置部门,有利于在区域运营中心内部实行专业化运作,提高全行决策和运营水平。

(3)有利于精简现有管辖支行非生产部门人员如统计员、办公室人员等管理岗位的人员数量,进而充实到生产一线,进而提高生产指标。

(4)对现有管辖支行内部人员都实行了有效地安排,并保持待遇不变,可充分调动这部分人员的积极性,实现业务的平稳发展。

(5)在总分支行的总体组织架构下,发挥总行的政策研究、制度设计、监督检查功能、区域经营中心和分行的营销管理和风险控制职能、支行的服务和营销职能,尤其是通过区域经营中心和分行,行使当前组织架构下管辖支行的职能,避免了国有银行管理链条半径过长的弊端,继承了城商行在组织架构方面的扁平化制度优势。

五、总行管理中心的运作原则

总行管理中心由现任副行级领导兼任,中心下设部门,部门干部员工待遇不变。

以上是在研究分析国内外组织架构模式的基础上,结合实际,对未来组织架构的一些设想。这种架构安排,在继承了城商行原先所具有的决策链短、效率高的传统优势的基础上,根据跨区域发展的最新形势进行了调整,具有一定的可操作性,为城商行组织架构的改革提供了一种选择的方案。