以人为本 文化知识引领 打造高素质的经营团队
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摘要：人是一切管理活动的中心。企业创造以人为本，用文化和知识引领，用制度做保障的育人用人环境，是打造高素质经营团队的必要途径。高素质的经营团队是施工企业改革发展取得成功的决定性因素。
关键词：以人为本 文化知识打造高素质经营团队
中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号：
一、当前国内外建筑市场的形势及打造高素质经营团队必要性和紧迫性
从国际环境看，我国正进行加入GPA组织成员国的谈判，GPA组织是旨在向成员方之间开放政府采购市场的协议。加入GPA，有利于拓展国际市场，有利于促进国内建筑市场法律法规、市场监管制度的完善，但是面临着语言、法规、技术标准、风险评估等方面人才缺乏的问题。
从国内形势看，建筑市场同质化竞争激烈，僧多粥少。利润空间逐渐变小。政府投资项目新的变化，BT项目、BOT项目、设计施工总承包（EPC模式）、EPC +运营模式的不断展开。这类业务人才比较缺乏。
从企业内部看，“股份公司协调经营、集团公司主体经营、工程公司辅助经营”市场经营管理体制及与之配套区域经营大经营格局逐步展开，正引导着一场集团公司深刻的经营管理的变革。
纵观社会的一切发展和变革能否成功，起关键作用核心是人。现代管理大师德鲁克认为，人是一切管理活动的中心，管理能否围绕“人性”展开，是评价管理成效的重要尺度。
怎样才能打造一支适应国内外建筑市场形势要求的高素质团队呢？笔者认为应该从以人为本的理念、以文化知识引领两个大的方面去打造。
二、以人为本，给经营人员强有力的各项保障
集团公司在主导经营的过程中，怎样做才算以人为本呢？股份公司《经营工作指导意见》明确提出了对区域经营人员“六给两要”，张总裁对经营人员提出了“五个百之五十”，把这些真正落到实处就是以人为本的关键。
现在我们集团公司已成立了区域经营指挥部的框架结构，为子分公司划分了主辅主经营责任区，迈出了区域经营的第一步，这离真正的区域经营还有一定距离，不是完全意义的区域经营。
这种区域经营架构成立后，集团公司并没有下发成立机构的红头文件，区域经营指挥部至今没有合法“准生证”，公章不能刻，财务不能设；指挥长由集团公司机关调入，工作人员由子分公司“借调”，这种“借调”，工资还是原单位出，区域指挥部给一点补贴，中国有句古话“叫名不正言不顺”、“不在其位不谋其政”，不便有效开展工作。
为各子分公司划分主辅经营责任区域后，子分公司仍旧有承揽任务的功能，只要有这种承揽功能，集团内各子分公司就有利益冲突、就有经营资源重复使用的空间。
下一步改革的任务应该是：真正落实股份经营指导意见，逐步把集团公司攻关层面的全部经营人员、所有的经营资源统一整合到集团公司，由集团公司统一协调部署。把“六给”做到位。
长期以来，一些人认为做经营工作就是请客吃饭拉关系。这种理解是很片面的。
经营工作是指在企业管理中，通过市场调查、项目筛选、密切公关、组织投标等活动，从建设市场获取工程项目，建立并维持企业与市场间交易关系的有关工作。
包含了三个层面的工作：一层是中标前公关层面（获取一切对中标有利的资源）、编制标书业务层面、施工过程中与业主及建筑行政管理层面的沟通工作。
坚持以人为本，首先要舍得给经营人员位子，对经营人员来讲，位子相当于人的脸面，能接触到更高层次的外部人员，更容易地获得企业所需要的信息资源。
坚持以人为本，要有正确的利益引导。要满足经营人员经济利益。最大限度地激发经营人员的积极性、主动性和创造性。
坚持以人为本，要形成支持经营的集体氛围，鲁迅曾说过“不但产生天才难，单是有培养天才的泥土也难。我想，天才大半是天赋的；独有这培养天才的泥土，似乎大家都可以做。做土的功效，比要求天才还切近；否则，纵有成千成百的天才，也因为没有泥土，不能发达，要像一碟子绿豆芽。” 经营工作有五个50%做保障，全集团公司还要有支技经营的大氛围，能够理解经营人员为了企业不得不处处求人，不愿低三下四的处境，不要去眼红领导给经营人员的位子和票子。
坚持以人为本，要保障经营人员的健康。经营人员经常应对客户，免不了一些应酬。十一局副总理吕岗曾谆谆告诫，区域经营指挥部要设在交通发达的地方，环境要好，最好附近有一个小花园，早晚能走走，锻炼一下身体，外出应酬一定要两个人以上，否则喝多了，一个人回不了家，是件很危险的事。十三局去年曾有一人跟业主喝完酒回来，进不了家，在楼梯扶手上猝死，用生命换回一个标。
“六给”及五个百分之十落实好了，余下的就是向经营人员“两要”，集团公司经营部制订考核奖惩制度，对在一定时期内业绩好的经营人员要扩大他的地盘，给他更大的位子，更多的票子，对不能胜任的区域经营人员就要相应削减地盘。
一）文化引领
经营团队文化是经营工作中形成的集体人格或共识，与专业知识相比，它具有更大的持久性。
按照独特性和实践性的标准，中国文化的特性概括为三个“道”，社会模式上的“礼仪之道”，人格模式上的“君子之道”，行为模式上的“中庸之道。经营团队文化也是在这样的前提下逐步形成、日臻完善。
与外界交往过程中，秉承君子之交淡如水、礼轻义重、细水长流原则，营造一种利于双方沟通、以正常途径获取信息资源的平等环境。现代社会，在衣食住行普遍满足的情况下，更多的去考虑去满足人的安全、受尊重和自我实现的高级需求。经营文化不用金钱去绑架要求，让别人和自己均沦为不义不法！
对待自己业务，要受人之托，忠人之事，经常省查一下自己为领导做事是不是尽心、跟同事合作够不够诚信？每一项事情，自己做得是不是尽善尽美？要把追求工作优秀当成一种习惯！尤其是标书编制的业务工作，商务、报价、施组是一个有机结合体，在做好自己每一项的同时，还要照顾其它业务板块。标书编制业务又要同攻关层面的工作息息相关，我们编制的标是不是响应和回答了业主所关心的问题，编制得有没有针对性，都是值得考虑的大问题。
经营文化，即要把事情办好，又要注重大家工作的氛围，是在圆融和心平气和状态下工作，不是硬邦邦地为完成工作而工作。让人能够敞开心扉，在充分沟通的基础上，运用所有的资源，得出相对最为正确的结论。
经营文化，还在表现在公共空间中，注重自身形象，不卑不亢，衣着谈吐得体，不随地吐痰，不高声喧哗，不在公共场合打牌等等。
经营文化，要精通自己业务层面上的所有的法律法规和规则，在规则之间找到最利于自己单位的条款，加以利用，就是经营攻关层面的最高境界。
经营文化，最终还是走通过监管市场，努力向业主提供的好的产品和服务、取得信誉，来赢得市场获得项目之路。在建筑市场逐步规范的未来，这种经营文化理念才是最经济最有效的经营理论。
经营文化，不能信奉一味热衷于快赚钱、赚快钱、肓目追求市场热点，不能热衷于平面的横向扩张，世界级企业间的比拼绝非仅在经营技巧和管理方法上，最为核心的问题是世界观的认识论层面的较量，即文化层面的较量，卓越的企业必须走到时间前面去，基于对发展规律和人类未来的发展指引一条康庄大道。否则无法理解，汽车、互联网是如何影响人类的生活，苹果公司会开创一个绚烂无比的移动互联网。我们的企业需要迅速扭转思维和发展模式，从以往的只关注占地盘聚财富转变为顾客和社会创造价值的同时，自己也基业长青！
一切文化都最终沉淀为人格，经营文化也不例外，经营人员品行、眼界、气度、心态，就决定一个单位的未来。
二）知识引领
经营工作基本分为攻关层面和标书编制层面。随着区域经营的展开，攻关层将在集团公司经营部及区域指挥部，标书编制层面主要将在子分公司。
标书编制工作庞大又复杂，门类众多，分工众多，全集团标书编制人要有一个基本的专业分工，每一个专业又要进行模块分工。即使一个人很能干也不能让你什么都干，只能选择一个最擅长的工作来做，让您成为某方面才能突出的专才。不提倡一专多能，提倡集中精力把某一岗位知识学精钻透，成为出色的专才。
集团层面创造条件建立两个平台促进经营人才的逐步成长。一个平台是建立各项专门业务的知识库。可用集团公司已经在梦龙办公网上建立的“投标与经营”平成，它下面设立了工程信息资料、施工组织设计资料、商务文件资料、投标书文件资料、投标书示例、经营论坛六个板块，建议这个平台在现有的基础上加入攻关、金融资本运作、成本管理、海外经营的内容。建立制度鼓励广大经营人员积极将心得体会经验教训加进去，取长补短，使后来的经营工作者站到前人的肩膀上。
第二个平台是客户方的信用平台，依托股份公司开发的《中国铁建经营管理系统》推进，对客户和潜在客户的管理信息化，分析客户的投资规模、不同需求、偏好、或支付行为。从而划分成不同等级的核心客户，进行不同层次关注度管理。
各专业板块间编标人员工作中，要前后相互照顾，注意衔接。同时各专业之间、各板块间的业务人员，提倡在“专”的基础上进行部分的合理流动，通过这种合理的转岗流动培养综合性人才，适应新的形势下对复合型综合人才的需求。
三）制度保障
经营部将制订办法，为每个经营人员建立成长档案，包括接受过什么培训、编制过哪些标的那些板块、有什么科研成果、向企业的经营投标知识库贡献过什么资料、受过什么奖励，有过什么重大责任过失等等。 经营部将根据经营工作的实际协助人事部门建立考核制度及用人制度，倡导和形成公平公证的选人用人的制度环境，用公平公证的文化氛围吸引和留住人才。
经营部作为集团公司经营工作的业务（职能）主管部门。负责集团公司经营工作的日常管理，把集团公司不同的攻关层面和标书编制业务层面，通过以人为本的管理理念，文化和知识的引领，各项制度保障，上传和下达，有机的结合起来形成一支强有力的经营团队，这支团队灵魂和领军者是我们的主管领导！