模糊的战略定位导致金凯撒短视

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金凯撒的品牌营销实践关系到一个新品牌进入市场时的战略定位，涉及品牌定位和实战操作技巧问题，是目前中国市场上比较有代表性的问题。它集中反映了三个核心问题：

企业战略定位的准确性如何？能否有助于企业的可持续发展？

品牌价值是通过什么主要元素体现出来的？

企业内部的战略单元是如何相互支持、互补的？

赵总经理和刘总监的观点之争，其实是规模效应与品牌溢价之争，这两种观点就其本身而言无所谓对错，关键是金凯撒对这两种战略如何取舍。

针对金凯撒2004年的经营状况，我的意见如下。

■中国企业的战略定位一定要讲究战略的准确性，能够支持企业可持续发展。

目前，中国企业的市场竞争已从单一的业务单元竞争，如产品、营销、广告等的竞争，进入战略竞争阶段，而战略定位的准确与否以及能否支持企业的可持续发展，则是事关战略竞争的重要因素。

企业战略定位的准确性，是指企业选择的竞争战略模式适合本企业。按照西方产业竞争理论的分类，企业竞争战略分“成本领先”（规模化战略）、“独具一格”（差异化竞争）、“集中一点”三种模式。三种战略模式都有其合理性，关键在于企业选择的某种战略模式是否适合其自身。

从理论上看，企业只能在这三种战略模式中选择一种。但在现实竞争中，很多时候一家企业会同时面对三种竞争战略的选择，而且很难从客观的角度以清晰的数理标准来判断究竟应该选择哪一种战略。

在这种时候，战略抉择应由企业的决策层来做出。

具体到金凯撒的国内市场营销战略，董事会实际上并没有一个十分清晰的目标，要么是“市场规模”，要么是“市场利润”，而是又想要销量，又想要利润，这种模糊战略让只有一年时间而又是在全空白市场下运作的经理人无法完成既定的目标。

战略的可持续性，是指企业选择的竞争战略在一个既定时期内，能让企业具有持续性竞争优势并获得溢价，而不是为了达到一个时期的目标采用急功近利的做法。

战略的可持续性对具体负责企业实际运营的经理人十分重要。不少经理人出于个人职场既得利益的考虑，在具体执行企业的竞争战略时，往往为了个人的任期目标不惜采取短期行为，以图业绩好看，而忽略企业的“可持续竞争”。

2004年，金凯撒国内事业部在把握“战略的可持续性”这一点上有着明显失误。为了快速提升市场占有率，金凯撒不惜放弃利润三次降价，使售价1.2万元一套的家具降到7000元，这是造成金凯撒亏损的主要原因。这也说明了一点，金凯撒国内事业部赵总经理过于迷信价格战，以为大打“价格战”就能带来市场占有率。赵总经理忽略了一点，在短期内多次打价格战，对品牌定位，对企业今后的价格定位，对企业刚刚组建的市场网络所给予的分销支持，都会带来较大的伤害。

战略定位的不准确及战略实施过程中的短视行为是金凯撒失败的第一个原因。

■品牌价值要通过关键元素来体现。

中国企业在市场竞争中已认识到品牌的重要性了。品牌价值主要由品牌的知名度、美誉度、忠诚度、价值度四个方面组成，前三个指标主要是从消费者的认知角度看的，价值度则是从品牌的价格来衡量一个品牌的市场价值程度，即这个品牌值多少钱，是高溢价品牌，还是低价值品牌。

在目前的中国市场上，品牌的价值度很大程度上是由品牌产品的售价所决定的。例如，在中国消费者的观念中，家电品牌中海尔品牌肯定比容声品牌要值钱，因为海尔的产品比容声卖得贵。格兰仕的品牌知名度虽然很高，但因为格兰仕长期以来以擅长价格战著称，所以格兰仕的品牌给人的第一直觉是低价品牌。

从世界众多成功的高价值品牌来看，它们是坚决摒弃价格战的，因为价格战虽说能在缺期内提升销量，但对高溢价品牌会带来很大的伤害。

目前，中国的一些企业还没有弄清楚品牌价值度和市场占有率的关系，它们认为，只要有了市场占有率，就一定会有高价值品牌。

而金凯撒就在这一方面犯了错误。

首先，纯粹依靠价格战不可能大幅提升金凯撒的市场占有率，因为金凯撒刚刚在国内开拓市场，消费者对这一品牌根本就没有什么认知，也就是说，金凯撒家具在消费者心中还没有形成“价值标杆”，消费者不知道金凯撒值多少钱。当消费者面对一个没有“价值标杆”的品牌时，企业降价与否对他们是不重要的。

因此，金凯撒开拓国内市场，首先要做的是在消费者心中建立金凯撒品牌的“价值标杆”，然后再以这一“价值标杆”撬动市场大门。可惜的是，金凯撒操之过急，结果是自贬身价，好东西没能卖出好价钱。

其次，金凯撒的降价行为让金凯撒的品牌价值尚未建立就大大贬值，为今后一个时期的品牌价值创造人为地制造了很多困难。

金凯撒在品牌营销上的正确做法应该是先不忙于降价，在家具产品进入渠道后，全力做好产品分销和品牌价值塑造，将金凯撒家具出口22个国家和地区的卖点予以提炼，告诉消费者金凯撒是―个极其优秀的家具供应商，把金凯撒打造成一个高价值的家具品牌。

■以“互补平衡”为新项目提供战略支持。

金凯撒开拓国内市场，将国内事业部作为一个独立的战略单元来运作，也是应该的。但是，国内事业部切入国内市场，其市场基础可以说是空白，对此，金凯撒决策层应该有一个清醒的认识，要认识到经营亏损是难以避免的。

也就是说，金凯撒在成立国内事业部之初，就应该采取“互补平衡”的做法，将本企业的几个战略单元进行划分，用高盈利的战略单元去支持低盈利或盈利不确定的战略单元，以达到战略的实施不变形。

金凯撒在制定国内事业部的2004年预算时，应从战略角度预测国内事业部经营的底线是亏损多少钱，亏损的钱由盈利的出口事业部来补。有了互补，整个集团的经营就是“平衡”的，这样，国内事业部就可以在不突破经营底线的基础上大胆经营。当然，为了激发国内事业部的积极性，金凯撒可以对国内事业部进行市场指标和品牌指标的考核，而不作利润指标考核，以避免国内事业部的“短期行为”。

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