渠道变革:化妆品工商关系新演绎

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇渠道变革:化妆品工商关系新演绎范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

化妆品产业链中，厂商之间到底是“分蛋糕”的竞争关系还是“做蛋糕”的合作关系?在这个渠道价值链制胜的时代，又该如何重新构建新的化妆品工商关系，继续以双赢的模式在未来更加激烈的竞争中走得更远?

如今，越来越多的企业更加深刻地体会到，影响中国本土化妆品企业不断发展的关键因素只有一个，那就是渠道

从最初的流通主导日化销售渠道，到后来的终端零售渠道崭露头角，再到目前跨国本土大型超市和百货店迅速崛起，中国币场的渠道形态正在发生着巨大而深刻的变化：在一二级币场，以KA卖场和各类日化专营店为主的业态将进一步得到迅猛发展：在三四级市场县域经济的快速发展期，区域型超市以及日渐主流的专营店渠遭已经成为王导力量。

渠道业态变化与渠道模式的创新，使得跨国及本土化妆品企业不得不面临一个全新问题：在这个渠道价值链制胜的时代，如何重新构建新的工商关系，继续以双赢的模式在未来更加激烈的竞争中走得更远?

专营店转型：

自有品牌呼声高涨

这是一个在二三级市场专营店越来越普遍出现的景象：60～100平方米的中型营业面积，除了宝洁，联合利华，资生堂等知名品牌外，产品广告宣传较少，但口碑和回头率高，独家销售的非知名品牌在店中占据颇为重要的位置；除了开放式货架和柜台陈列以外，这些非知名品牌还采用买满一定金额再加少量金额可以换购该品牌产品的促销策略，甚至爽肤水，手霜，贴膜等产品直接打出超低优惠价销售，其促销手法酷似个人护理品零售巨头――屈臣氏。

在这个独家销售的非知名品牌阵营中，雅丽洁成为近年来被提及最广泛的品牌之

。除了上述在终端专营店的各种销售特征以外，雅丽洁最强势的一点在于：绝大多数与其合作的专营店系统都必须按照雅丽洁公司对专营店品牌陈列、促销方式和人员培训的要求来重新构建，甚至于已经装修好的店面都必须重来。“客户都同意这样的‘硬性要求’，原因只有个，我们有27％的毛利率，以及每天1万元以上的单店销售保证。”雅丽洁精细化工有限公司董事长吕南明很平静地说。

事实上，雅丽洁的终端强势策略已经让800多个客户从中尝到甜头。其中，桂林惠之林旗下40家连锁店年销售总额已经超过2亿元，雅丽洁占据了当中很大的份额，常州缔凡专营店雅丽洁品牌单日销售额超过10万元，而连云港的雅丽洁分销商则是综合质量最高的分销商之。另外，雅丽洁在全国还有几十个年销售额超百万元的终端网点。在分销客户看来，雅丽洁品牌实际上就是一个非常赚钱的专营店自有品牌。

最初，自有品牌还只是商超和KA卖场的“专利”，即通过供应商厂家定制符合卖场要求价格低廉、包装容量大的洗护，个人护理和家庭日用品，然后直接打上KA卖场品牌名称或者重新注册新的品牌名称，区别于其他卖场自有品牌或者同类日化品牌，以低价优质取胜。而现在，大卖场的自有品牌策略已经开始转移到化妆品专营店渠道。

多数连锁专营店系统目前均有属于自己的自有品牌，即只在自己的连锁系统内或者较小区域内销售的品牌，产品定位结构和价位更加贴近专营店系统内固定客户群体，并与其他品牌形成明显的差异化特征+最重要的一点在于其毛利率更高。

包括雅丽洁公司在内的多数国产专营店品牌表示，虽然目前宝洁，联合利华，资生堂，高丝等跨国品牌通过大规模的广告宣传获得了多数消费群体的认可，重复购买率较高，但是对于专营店老板来说，这些品牌过于强势地占据店内核心区域，毛利率极低，而且部分品牌还对专营店有压货要求，风险较大，国内知名品牌本身数量就较少，而且受到区域独家销售的保护，绝大多数专营店还无法拿到令人信服的知名品牌。在庞大的三线品牌阵营中，高毛利，低质量、生命周期短、促销手段缺乏新意等问题长期困扰专营店终端的升级，多数专营店在毫无竞争力的市场博弈中消亡。

厂家需要敢于创新的专营店终端，专营店终端需要为其量身打造品牌和服务的厂家，在这样的大环境下，专营店自有品牌的市场逐渐成熟，这既是多数中小型专营店赖以生存和实现升级的转机，同时也是国产中小化妆品牌实现突围的利器。洗涤类企业转变思路：

产业链价值再创造

在新型的厂家和渠道商关系中，如何将原来的“分蛋糕”的竞争关系转变为共同“做蛋糕”的合作关系，需要正视这样个问题：厂家和渠道商的合作中，能够为消费者带来什么?

迪彩品牌在防干枯产品和干莲荟品牌推向市场时，采取了“零售终端一对一战略加盟”的方式。对各乡镇的零售终端，只与在该市场居第一或第二位的一家零售店建立合作关系，使该店成为千莲荟品牌的销售据点，向该地区其他网点辐射。同时，支持各种物料和优惠政策，让陈列更有利于消费者选择；支持让消费者体验产品，向消费者传授头发保养知识……该店全力将千莲荟品牌打造为主打品类，这样的长期合作方式受到了合作伙伴们的热烈欢迎。

广州迪彩实业(集团)有限公司董事长许桂萍对重建厂商关系及对原有价值链条的再创造问题，有着自己的独到见解：“首先，厂家和渠道商一定是双方资源可以得到最佳互补的合作者，通过资源调配进而充分进行市场互补，更好地满足消费者，获得最大的回报：其次，双方要建立可以达成共同发展的合作方式；第三，共同确定基于‘做蛋糕’的利益分配机制，关注网点覆盖率，销售增长、费用投入，资源支持等全方位的考核分配。”

总体而言，关注消费者的思维在厂商合作的表现形式上并没有改变传统的结构，但本质上却将渠道成员中的厂家和渠道商由松散的利益相对的关系变为紧密的，利益一体的。许桂萍董事长认为，新型厂商合作关系中，在转变思维的同时，最为重要的是产业链的价值再创造。让渠道本身创造新的价值，成为厂家和经销商的外延利润单元。厂家角色要转型，必须构建企业核心竞争能力，做简单的事业，找到自己的单项，并努力做到极致，同时构建企业的核心竞争力，做渠道链上某领域的单项冠军。另外，厂家还要做好在长期利润和短期利益之间做出正确选择的充分准备，由产品运作的游击战时代向品牌运作的正规军时代升级：要能够挖掘出渠道链上新的价值模块，回归到满足消费者的需求上来。

多数化妆品企业管理层均表示，在日化的渠道链中，厂家，经销商、零售商三者的利益博弈与合作始终共存，但三者又都是某一个共同价值的创造者，因此这个价值必然要为三者所共享。在新的社会发展和市场变局的汹涌大潮中，三方需要在各自的利益中找到共同点从而达到统一，那就是看三方的合作能为消费者带来什么、三方各自能够为消费者带来哪些利益。所谓的新型合作 关系，核心就是通过企业的自我升级与转型，共同进行渠道链的价值再创造与分享。

分销商升级：

定位专业服务商

近年来，越来越多的厂家纷纷实施扁平化战略，产品直供终端。分销商的生存和发展空间日益恶化，导致很多分销商开始缺乏信心，对自身价值产生了怀疑。甚至考虑转行。在渠道变革期间，分销商

究竟面临哪些核心问题和挑战，又该如何化解这些矛盾并保持其地位继续提升呢?回答的声音似乎都集中在个观点上――极力构建服务为本的核心价值。

目前，随着商超规模越来越大，品牌分销商的营销资源也在随之下沉，这种局面直接导致分销商成本越来越高。如何实施精细化管理、如何有效提升盈利能力、如何更灵活有效地掌控渠道，都对分销商提出了更高的要求。华中某大型日化品牌分销商表示，虽然公司规模较大，但也碰到了些很实际的问题：比如怎样有效培训一线销售队伍，提升销售技巧和维护渠道的能力，提升各条销售战线业务人员与卖场沟通的能力?怎样把想法落实到每个终端门店，使产品与消费者更加接近? “尽管公司年销售额已经达到了5亿元，年增幅超过了10％，但这样的基础性工作还是要不断地求新求变。”

其次，在区域管理，执行政策方面，多数分销商更多地还是在依赖厂家实施。由于可供销售的网点不断增多，以及渠道向乡镇市场纵深挺进的趋势越来越明显，厂家对渠道的监管和治理乏力，造成窜货成风，假货得不到有效遏制，渠道内各种混乱现象有增无减。包括直供卖场的冲货，也给分销商的销售带来很大的压力，导致分销商毛利不断下降。

另外，很多品牌厂家并没有处理好KA卖场和地方连锁的关系，厂家给予KA卖场的政策比地方连锁店要优厚得多，在一些促销政策上也有较大的差异，很容易引起价格战。KA卖场和地方连锁都是分销商供货的主要对象，这类客户对于价格极为敏感，很多时候地方连锁与KA大卖场之间价格战后造成的‘后遗症”，都是在由经销商被动承担。

当然，尽管在渠道变革期间遭遇更多挑战，面临更多危机，仍有大量分销商坚信只要一方面服务好品牌，一方面服务好商业客户，坚持以服务的核心价值，那么分销商一定会有进一步发展空间。

首先，分销商要树立市场服务意识，并积极付诸实践。目前，日益壮大的地方连锁店不仅集中在市中心，更多地是在向周边市场及二三级市场渗透。分销商不仅应供货到门店，更重要的是应与连锁的组织架构实现对接，不断下沉。适时进行门店维护，把分销的品牌在门店充分展示出来，突出品牌形象，保证陈列丰满，减少缺货率充分发挥经销商的区域物流配送优势，利用快捷的配送服务，提高订单满足率和及时送货率。

其次，分销商要积极参与所覆盖市场的营销策划，将厂家的促销政策落到实处。针对不同时间段，不同群体，经过充分的市场调研后，有的放矢地推出促销活动。然后将促销结果反馈给厂家，并分析费用等多项指标，力争让每次促销都真正取得实效。

另外，分销商不仅要有服务意识，还要提升分销服务能力，在分销商服务的区域内精耕细作，真正做到服务制胜，与厂家实现真正互动。