山西票号缘何走向消亡
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇山西票号缘何走向消亡范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
票号上层经理的“迂腐守旧”
在清代末期，西方股份制银行进入中国境内展开业务，清中央和各地方政府跟进效仿开办官方银行，在金融市场上大大挤压了原来称霸中国金融业的山西票商的生存空间，使其在金融市场竞争中节节败退。以李宏龄、渠本翘为代表的山西票商中的有识之士，认识到票号与银行竞争中的制度劣势，在1908年初受清政府户部出台的涉及各种由银行性质金融机构的管理条例、以及资产清查登记制度的促发，提出山西票商合组银行的倡议。
从1908年初开始，李宏龄等人多次采用信函和当面陈述方式，向各票号总号经理和股东进行劝说和鼓动，并寻求各票号在各地分号经理的支持，但最终受到以李宏龄的上级――蔚泰厚总经理毛鸿翰为首的各老号经理与股东的否决而告失败。此为第一次合组银行失败。此后，山西票号又曾经两次提出合组，但均以失败告终。山西票号也随之逐一走向覆灭。
三次合组银行的失败，除外部不可控因素以外，主要原因是内部因素。根据第一次合组银行的主要当事人李宏龄提供的资料和后人的整理总结，票号整体存在着一种态度差异，即中下层分号经理普遍支持合组银行，而上层总号经理却持反对意见。老号总经理和股东们的反对成为第一次合组银行失败的主要原因，而反对的主要原因又是由于他们不识时务、泥古守旧，以及各怀私心、不能同舟共济等。
然而山西票号之所以能够兴起并称霸中国传统金融业务一百多年，所依靠的恰恰是信义为本的商业道德操守和精于算计、知时达变的商业才能，尽管在后期或有一些风气上的败乱之象，但其整体的经营理念仍然贯彻始终。缘何在合组银行一事上骤而变得抱残守缺、各怀私心了呢？
老号经理难于理解有限责任
老号经理和股东的顾虑、算计以至最终拒绝合组银行，本质上反映着新式银行制度与中国商业文化土壤的冲突，是合组银行所不能绕过的本土化难题。
合组银行与传统票号最大、最明显的制度差异就是有限责任。这也是李宏龄鼓动大家合组银行以及打消大家顾虑的最主要理由。按照他的说法，每家凑三五万两银子作为股本，如果银行办砸了，不过亏三五万两银子。然而就是这样一个简单的道理，用了将近一年时间，老号经理对有限责任公司的这个“有限责任”仍然没有理解。
在面对当时大量的倒帐风潮面前，李宏龄将合组银行看成对众票号的保障和希望，是基于它是一个有限责任公司；而在毛鸿翰看来，越是倒帐之风严重，越是不能合组银行，因为这会造成众票号之间互相拖累，结果只能是互相贻害。如果银行办砸了，就不是亏折三五万两银子的事情了。显然，他是基于把合组银行当成一家无限公司来说的。
混淆有限责任和无限责任实际上并不是偶然的。第一，中国商业传统中，实际上向来并不存在有限责任之概念，一人借款，终身负有还款之责任，甚至父债子还，此乃中国的商业惯例。第二，对于山西票号来说，无限之还款责任，还不仅仅是一种传统商业惯例，更是其道德信义的一种证明。在票号经营的一百多年中，特别是在近代的一系列倒帐风波中，凡是遇到不可抗性的商业危机，人欠（票号放贷）则人人倒帐，欠人（票号存款）则纷纷提款，对此，票号都是义无反顾地尽力还款。也正因为此，才使得山西票号在商场上信誉大著，名扬天下。因此，有限责任与无限责任对于山西票号经理们来说，就不是一个法律制度规定的问题，而是一个有无信义的问题。因此，尽管李宏龄一再强调此系有限责任，但众票号经理却无法想象有限责任是个什么样子，只能按照无限责任来想象。因此，以毛鸿翰为代表的老号经理和股东们的顾虑不是泥古不化，而是基于晋商立身之本的商业经营理念来看待银行的债务责任，这实际上反映了晋商无限还债的商业信义与西方有限责任制度的冲突。
与传统组织理念相冲突的公司制度
上层经理对合组西式银行的反对，并不仅仅涉及到有限责任的问题，还有一个“公司制度”的问题。
作为中下层经理的李宏龄，更多地是从公司制度的功效上来考虑问题的，他认识到合组银行可以扩大晋商的资本，形成资本和信用优势，与西洋银行和政府银行相竞争。而上层经理和股东们，基于其地位身份，自然要考虑股东之间的利益协调、人员的组合、合组银行与老号的关系等具体的问题，考虑这种公司制度如何能够组织得起来。而这就又涉及到晋商组织理念与新式银行制度的冲突。
在现代企业理论中，关于组织协作的一个基本问题是，协作各方的机会主义行为与组织协作的整体效率的矛盾。一个成功的企业文化，总是隐含着一种为众所信奉的组织逻辑或组织理念，并以这种组织理念为基础设置制度安排，以有效地克制协作各方的机会主义行为，实现个人自利与整体组织效率的一致。
晋商的商业组织逻辑，简单地说，就是一个恩-报恩的纵向关系结构，即票号的东家与总经理和分号经理，以及经理与下级雇员以至学徒之间的恩――报恩关系结构。这种组织逻辑从价值认同上来说，与中国几千年来的君臣父子关系中所包含的仁爱、忠孝的道德价值理念是一脉相承的。东家就相当于君父、经理就相当于臣子，而总经理与下层员工，同样包含着这种孝悌关系。就制度安排来说，在这种恩――报恩关系中，最高的恩主是出资并承担无限债务责任的东家，其所施予的恩惠是聘任各级经理以至于下层员工，给予其大小不等的人力股，且容其只参与红利分享而不承担债务追讨责任。而经理和员工的努力协作则被理解为是一种报恩，是自己对东家有情有义的证明。由于下层员工往往是由上级经理选拔聘任和栽培而来，下级员工对上级经理又存在一种次级层次的恩与报恩的私人关系。山西票号创行一百年来，始终保持了高度的凝聚力和组织效率，至今成为中外称道的商业组织典范。其所依靠的，就是这种纵向的恩――报恩关系结构。
策划建立的合组银行不是一个独立的组织，而是多家票号在组织、人员、业务、责任和利益的混合，难免界限不清，存在潜在的冲突和离心力。比如被划拨的人员就面临一个两难的问题：他们效忠于新式银行，则等于挖老东家的墙脚；效忠于老东家则又等于对不起新组银行背后的票号股东群体。这种各家雇员与经理、经理与东家之间的效忠关系，以及各家票号与客户之间结成的关系网，正是“界限不清”顾虑的根本所在，
很清楚，李宏龄看到了西方银行资本合作的制度优势，但却没有认识到资本如何可能合作的问题：没有从中国传统商业组织的逻辑去考虑公司如何可能运作的种种复杂性。老号股东和经理们的顾虑看似迂腐，实际上恰恰是基于中国传统组织逻辑的深思熟虑。
制度创新应立足于本土文化
从西方制度引进和本土商业文化资源融合的角度来看，一百年前的晋商是一群失败者。但这场失败却引起我们有必要思考一个更加现实的问题：在引进西方制度的过程中，如何对待本土化商业文化资源的问题。既然涉及对西方制度的引进，那必然是基于西方制度在新的市场竞争环境下拥有某种优势，但对这种市场竞争优势的纯粹理性的认知，是否就足以使我们跨越头脑中既有的文化理念呢 ？对于这个问题，一百多年来，无数激进的拿来主义者都像李宏龄那样持一种毫不犹豫的肯定态度。他们的逻辑是，既然西方制度有效，为什么不可以抛弃成见，简单地拿来？然而，历史对这个问题的回答，却总是像山西票号的老经理们那么犹豫迟疑。
从中国近代以来一直到建国前期将近一百年的公司制度引进史中，可以很清楚地看到，中国的公司制度演化总是自觉不自觉地滑回到传统组织逻辑的轨道，其路径真可谓是“艰难的变迁”。简单的“拿来主义”总是不能奏效，症结到底在哪里呢？今天，我们对于西方的有限责任公司的制度和运作或许有了比前人更深刻的了解，我们的心态也比前人更开放，但是，在改革开放以来的新一轮公司制度（或称现代企业制度）建设热潮中，能够像西方那样运作的却鲜有成例。这又是为什么呢？
实际上，与中国传统企业组织一样，西方的公司制度也有其背后的文化理念的支持。而无论中国还是西方，文化理念都涉及一个信仰问题，它不是能够仅仅由于制度的功利效用而被简单地搬来移去的。真正成功的制度移植，可能不是什么简单的移植，而是基于本民族文化组织逻辑的再造。如果是这样的话，隐含在我们血脉里的传统文化理念，就不是今天制度创新的“障碍”。近年来商业诚信的缺乏和组织协作上的信任危机之种种表现，恰恰隐含着一种对传统组织理念的呼唤。晋商热和晋商研究的回潮，暗示着我们也许只有先回到先人的组织理念基础上，才有可能在制度创新上有真正的进步。