克服连锁体系订购中的“牛鞭效应”

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在一个分散型系统中，每一个企业都找寻找自己最有效的战略，而不考虑供应链其他机构的影响，从而产生类似“牛鞭效应”的弊端，加大了供应商的风险。

以销定产是目前很多连锁企业所采用的采购管理办法，但在实际操作中，往往是实际使用与定购数量产生很大的差异，对于企业资源造成浪费，这样的浪费粗略估计目前可以占到企业利润的20％以上。

我们可以发现特定产品的顾客需求变动并不大，但供应链中的库存和延期交货水平却波动很大，这种需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”，是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，企业必须认真对待，合理解决。

六大原因

一件商品的零售是相当稳定的，但零售商为了适应顾客需求增量的变化，保证商品及时可得，通常会将销售量稍作放大后向批发商订货。例如，商品的历史最高月销售量为1000件，但下月正逢重大节日，零售商为了保证不断货，会在1000件的基础上追加A％订货，这样，他的上级批发商收到的订单就是(1+A％)1000件。研究发现，此种需求预测修正，是连锁企业商品供应发生“牛鞭效应”的主要原因之一。

我们可以看到，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量后作进一步放大，再向分销中心订货。越往供应链的上游，需求预测修正造成的增量就越大。当不断被放大的需求信息到达供应链的源头时，那些总销售商、生产商就要维持比实际需求高出很多的库存水平、生产水平，从而人为地增大了经营风险。

此外，还有订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等原因，都可能使连锁企业的需求信息不断被放大，导致“牛鞭效应”。

订货批量决策――在供应链中，每一级销售商都要向其上游订货。一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级销售商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，按照一个时间周期或者一定数量规模与上游联系，为了减少订货频率、降低经营成本，同时规避断货风险，销售商就要加量订货。另一方面，频繁的订货也会增加上级销售商的工作量，上级销售商也往往要求下级销售商按照一定数量规模或时间周期订货，从而鼓励了下级销售商的加量订货行为。

价格波动――价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和产品的供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等，这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买。

短缺博弈一当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量。比如，总的供应量只有订货量的40％，合理的配给办法就是按其订货的40％供货。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的。而当需求降温时，订货就会突然消失。

库存责任失衡――在连锁企业营销操作上，通常是供应商先“铺货”，待销售商销售完成后再结算。供应商首先要将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用，在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其他相关损失。这样，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。大量存货可作为资产使用，如与其他供应商易货，或者低价出货，缓解资金压力。再者，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量。

应付环境变异――自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性，销售商的应对之策就是保持库存。当环境变化增强，或者形成一种较普遍认识时，销售商会加大订货，将不确定性风险转移给供应商。

解决方法

从供应商的角度看，“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商(总经销商、省市批发商、零售商)转嫁风险和进行投机的结果。导致生产无序，库存增加，成本和风险增大。企业可以从以下几个方面入手，进行综合治理。

建立订货分级管理制度

从供应商的角度看，并不是所有销售商的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他们有的是一般销售商，有的是重要销售商，有的是关键销售商，而且关键销售商的比例大约占20％，却实现了80％的销量。因此供应商应根据一定标准将销售商划分出不同的等级，对他们的订货实行分级管理，如对一般销售商的订货实行“满足管理”，对于重要销售商的订货进行“充分管理”，对于关键销售商的订货实现“完美管理”，通过稳定关键销售商和重要销售商，减少变异概率。

这种方法在一些优秀企业已经得到很好的应用。3M公司为关键客户提供完美的订货服务，一旦缺货，立即为关键客户在遍布全球的3M公司仓储中搜索存货，并安排直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售的货物来供给关键客户。他们这样做的目的，就是要保证在任何情况下都能为关键客户提供完善的供货服务，增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需求放大。

加强出入库管理，合理分担库存责任

上游企业应当努力获取下游企业的真实信息，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但仍然有着巨大的决策参考价值。

DELL则通过Internet、电话、传真等组成了一个高效的信息网络，彻底摆脱了需求放大的困惑。当订单产生时即刻传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解--为子任务，迅速分派给各区域中心，各区域中心及时进行组装，并按照时间表准时供货，从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。

在供应商管理库存的环境下，销售商的大库存并不需要预付款，相反地，大库存还会起到融资作用，起到制约供应商的作用，因此这一管理模式加剧了订货需求放大。联合库存管理则对此进行了修正，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡，从而有效地抑制了“牛鞭效应”。

缩短订货提前期

4t2来说，订货提前期越短，订量越准确，因此，缩短订货提前期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。根据Wal-Mart的调查，如果提Ni26周进货，需求预测误差为400／0；如果提前16周进货，则需求预测的误差为20％；如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10％

规避短缺情况下的博弈行为

面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车公司长期以来都是这样做的，现在很多大公司如惠普等也开始采用这种方法。

在供不应求时，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的程度就很容易加剧。与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑，从而在一定程度上防止他们参与博弈。

参考历史资料。适当减量修正，分批发送

供应商根据历史资料和当前环境分析，适当削减订货量，同时为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，这样，在不增加成本的前提下，也能够保证订货的满足。

提前回款期限

提前回款期限、根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法。因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。提前回款期的具体方法是，将会计核算期分为若干区间，在每个区间(如10天或7天)末就应当回款一次，对于积极回款者给予价格优惠，等等。

从分散型系统到集中型系统

在一个分散型系统中，每一个机构都在寻找自己最有效的战略，而不考虑供应链其他机构的影响，从而产生类似“牛鞭效应”的弊端。随着信息技术的发展。企业可以建立信息系统。使所有机构都能够获取同样的数据，使整个供应链使用协调战略，降低系统成本和提高服务水平，这样的集中型系统，是现代连锁企业的理想模式之一。

当然，有时一个系统不能够“自然”地集中，零售商、制造商和分销商可能都有不同的所有者和不同的目标，在这样的情况下，大家就要形成紧密伙伴关系来获取类似集中型系统的优势了。