基于组织文化的角度构建具有特色的央行文化

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摘 要：现代管理学认为，组织文化是提高组织执行力、实现组织管理效能最优的关键。在组织行为学视野下，央行文化的实质是一种特殊的组织文化。对照组织文化的一些特征，可以发现，目前央行文化建设存在着界别特征模糊等一系列问题。根据组织文化理论，本文从精神、行为、制度、物质等四个层面探讨了央行文化建设的构建和加强问题。

关键词：组织行为学；组织文化；执行力；央行文化

中图分类号：F830.31

文献标识码：A

文章编号：1003-9031(2007)06-0068-04

我国社会主义市场经济体制日趋成熟完善、金融业全面开放、经济的快速发展壮大和系列金融改革等新形势使人民银行的宏观调控职能空前突出，对央行履职提出了更高的要求。央行也因此更加关注如何通过央行文化建设促进央行履行三大职能，使宏观调控效能达到最优化。

一、组织文化与组织的执行力

1.组织文化的内涵

对于组织文化的定义，学界目前还没有一致的看法，主要有认为组织文化是优势的价值(Deal&Kennedy，1982)、团体规范(Kilmann，Saxton&Serpa，1985)、组织哲学(Ouchi，1981)、共享的信念(Lorsch，1985)、心智模式(Hofstede，1980)、组织策略(Weick，1985)、组织气氛(Schneider，1990)、组织灵魂(Gallagher，2002)等，其中影响较大的有沙因和斯蒂芬・罗宾斯。[1]沙因(Schein，1989)认为组织文化是特定群体所发明、发现和发展的，用于学习应对外部环境和内部整合问题的基本假设的形式，其运作良好则成效显著，因而它们成为教育员工用以知觉、思考和感受组织问题的实际方式；[2]罗宾斯(Robbins，2001)则认为组织文化是组织成员共同拥有的意义体系(价值观)。[3]20世纪80年代中期，组织文化理论传入我国并很快兴起研究热潮，关于组织文化定义，陈亭楠(2003)的观点得到较多认同。他认为，从广义上看，组织成员所认可的企业、组织文化是指组织物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和，而狭义的企业、组织文化则是指以企业价值观为核心的组织意识形态。[4]

对于组织文化的作用，罗宾斯认为组织文化具有五个功能：(1)界别，即异于其他组织，成员共同持有使他们异于他人的意义体系；(2)传导认同感，即使成员认同组织及其意义体系，并由此产生自我认同；(3)促使承诺的产生，使个人置组织利益为优先；(4)增进社会系统的稳定性；(5)意义制定与控制机制，引导和塑造员工的态度。[5]

综而观之，国内外的学者大多把组织文化看成是组织在长期发展中形成的特定的价值体系、道德规范、行为习惯、产品器物和隐含的理念假设，组织通过这些文化来整合内部的各种资源，营造良好的目标执行环境，进而实现组织管理效能最优。

2.组织文化对组织执行力的影响

实现组织管理效能最优，执行力在其中的关键作用已经得到普遍认可，而组织文化极大地作用于执行力的生成和效果。有效的组织文化对于组织执行力的影响突出表现在：

(1)组织文化提供了一套隐含在价值观背后的基本假设系统。沙因认为，组织文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。假设系统――思维方式――行为方式发生了系列转变，直接影响执行力的效度。这种隐形假设系统更应该体现在组织的成文理念及制度中，并予以实施。

(2)组织文化提供了形成组织效能的共同认知系统。组织文化为执行提供标准、规范、目标，要求成员关注细节、以结果为导向，同时为应急情境提供了假设执行模式，成员借鉴和应用曾经的范例、隐含的价值假设、已有的制度规章来有效处理应急事件。

(3)组织文化提供了组织成员共同认可的行为系统。规章制度强制人达到最低标准，组织文化引导人达到最高标准。如果成员在执行过程中仅仅满足于最低标准，而未能发挥自主、创新精神，目标执行效果是永远难以企及最优。故而当一个组织以人本导向、结果导向等为行为方针、制度思想、激励机制，并以此引导建立被组织成员共同认可的行为系统，则对组织及成员执行力的最优化影响巨大。

(4)组织文化提供了组织心理契约系统。组织成员与组织的关系，表层上依靠劳动契约维系，深层次里依靠心理契约维系。当组织的各种系统尤其是价值系统与成员的期待视野达成某种近似的契合时，成员会自觉地把个体价值、目标、追求融于组织之中，并内化为执行动力，最终形成高效的执行力。

二、央行组织文化的特性

央行的组织特性是国家机关，央行的文化具有行政文化的特征，但央行不同于单纯的行政机关，它的金融行业属性和相关金融业务，使其又具有金融企业的文化色彩。总的看来，央行文化明显不同于一般行政文化和金融企业文化，而有其独特特征。

1.以宏观经济金融调控为核心价值体系。相比企业的利润导向价值体系，央行则以公共管理服务为价值本位，且作为公共行政部门，并不同于一般政府部门普通公共管理职能，宏观经济金融管理调控、维护金融稳定发展构成央行的核心价值，区域央行的发展愿景、价值体系也相对独立于地方政府发展规划等。

2.兼具命令型机关文化和企业的高绩效文化。基于总分支行体制和科层制组织结构，央行分支行只能作为派出机构贯彻上级的决策命令，机关内部注重上传下达，并以之开展各项工作，具有典型的机关文化特征。同时央行以管理服务业务为核心构建企业型绩效导向文化，绩效、考评、激励机制三位一体，良性循环促进。

3.学习度较高。基于央行职能和部分金融行业属性以及业务工作与经济金融的紧密联系，央行组织具有鲜明的专业性，相应的是组织成员必须以发展的眼光不断学习宏观调控政策、经济金融分析、调查统计、信息以及法律、管理等知识。此为一般行政部门所缺乏，也不同于企业组织的技能性学习。

4.独特的执行文化。在由上至下阶梯式传达执行组织决策过程中，不同于一般行政部门以单一行政约束性干预手段执行上级决策为目标，央行分支行可在总行政策范围内，利用部分自结合区域经济金融特征分解上级任务，应用非约束性工具(如道义劝说、窗口指导等)引导落实。

5.管理型和服务型文化交融。央行宏观调控管理职能和经理国库、支付清算、反洗钱、信贷征信等业务生成了央行管理文化和服务文化。相比企业的营利，央行服务总体上具有公益性质，一般行政部门则主要以管理职能为核心，服务项目少且服务理念缺位。

6.作用于公众社会市场化、间接化。与企业主要以产品服务于社会和一般行政组织以行政手段直接干预不同，央行行为主要通过货币政策等工具以市场化方式间接作用于社会。

三、当前央行文化建设过程中存在的问题

结合央行文化特性，可以发现当下央行文化建设过程中存在一些偏差和误区。

1.文化界别特征模糊。在文化实质的界定上，将央行文化理解为金融文化、企业文化，操作成文体活动、思想政治活动。央行文化缺乏鲜明的文化识别点和组织界别特征。这不但影响到员工的身份、工作界别，而且影响到社会认知。如很多社会公众分不清“中国银行”和“中国人民银行”以及人民银行与商业银行的区别，更谈不上对央行职能的认识。

2.执行文化虚弱。一些分支央行责任机制不健全，工作流程不规范，执行不到位，监督不力，同时由于央行管理、服务定性定量考核比较困难而使科学的执行考评体系缺位，目标执行缺乏制度保障，组织效能、效率适应性较低。

3.注重央行文化的视觉识别建设，忽视理念、行为的形象建设。如仅关注行徽、行名等的统一，习惯喊口号，过于注重对建筑等硬环境的建设，组织文化雷同而缺乏地域特色；一些行员对央行职能认识模糊，不注意行为形象、服务形象，对外监管、服务行为不规范，违纪甚至违法事件时有发生。

4.落后的组织文化阻碍组织变革有效性的充分实现。有些基层央行存在着文化惰性及组织价值理念变成僵化准则的现象，尤其在监管职能独立后，一些员工尤其是个别领导者仍未能由监管理念转变为服务理念，再如一些行员不理解人事制度改革、岗位任职资格考试等，这些都直接影响到央行履职有效性。

5.人本导向较弱，文化稳定性较差。尽管央行提出“五型”干部理念，但是部分基层央行的、平均主义削弱了人才激励作用，制约了员工主动性和工作创新。尤其是基层央行人员结构、知识结构的老化，组织与个人的学习能力的匮乏使执行央行职责的能度、效度大打折扣。

以上问题及其表现在一定程度上阻碍了央行文化的深入开展，直接影响了央行管理和履职目标的有效实现以及基层央行执行力的提高，重塑央行文化势在必行。

四、建设央行文化的路径选择

根据沙因、罗宾斯的组织文化模式以及陈亭楠、李健等学者的理论观点，[6]针对央行文化建设存在的突出问题，我们认为可以从以下四个方面重塑央行文化。

1.以塑造具有央行特色价值观为核心，构建央行精神文化

组织文化的首要功能是界别功能，即异于其他组织，成员共同持有使他们异于他人的意义体系，所以央行精神层面文化建设，核心是确立央行价值意义体系。构建精神层面央行文化可从以下几个方面展开。

(1)确立共同目标，缔结共同愿景。一是基层央行与总行工作目标协调一致，即有效贯彻执行货币政策、维护金融稳定、提供优质金融服务及构建金融生态。二是基层央行与地方经济社会发展目标协调。三是个人目标与组织目标协调。组织文化的功能之一是促使承诺的产生，使个人置组织利益为优先。所以，以规定、培训、活动等形式引导员工将个人目标与央行目标融合在一起，将个人发展愿望寓于央行发展规划之中，进而达到全体员工对央行共同目标的高度认同，通过确立共同目标，激励员工为完成共同目标而发奋努力。

(2)树立标准价值理念，塑造共同价值观。央行的价值理念应包括：一是就央行的职能而言，央行价值理念应将国家利益、宏观利益、社会效益置于首位，而不是将本行业、本单位的局部利益作为最高价值；二是就个体的价值观念而言，央行人应该具有被社会所广泛认同的正确的世界观、人生观和价值观，要通过树立标准的价值理念，使央行人在工作上和思想上形成共同的价值取向、是非判断标准；三是结合国家理想信念教育，如社会主义荣辱观教育、科学发展观教育、和谐理念等，强化央行价值观。

(3)构建行为方针体系，形成共同行为理念。行为方针是组织愿景、目标和价值体系的反映，直接指导着组织行为的应用。央行行为方针主要包含服务方针、质量方针、人才方针、管理方针、团队方针、创新方针、执行方针、激励方针等，基层央行要依据目标、环境、习惯、组织结构等确定适合自身发展的各具体方针，并经过一定时间的分析、归纳、提炼，不断地进行调整、更新、丰富、发展，并以制度机制为保障，成为全体行员共同遵守的行为方针体系，并最终内化为共同的行为理念。

2.以塑造执行文化为重点，构建央行行为文化

基于央行职能，央行行为要求关注细节、以结果为导向，以高效执行力完成履职目标。因此，以塑造执行文化为重心，培养创新精神、学习精神，构建央行行为文化。

(1)培养创新精神。创新的组织文化对于央行十分必要和迫切。基于提升央行宏观调控水平和服务效能、有效履行央行职能的需要，基于提供平台实现行员个人价值、构建活力央行的客观需求，目前应加强培育行员的创新精神，结合单位和地方实际，开展理论研究、服务、管理、制度等方面的特色创新。

(2)培养学习精神。一是激活个体。央行各级领导倡导树立学习文化导向，建立合理的学习制度和提供必要的物资条件，如建立图书室(库)、提供学习经费等，有效鼓励和促进员工个体学习。二是团队学习。通过发扬民主精神，共同协作，以团队学习提升央行履职能力和水平。三是教育培训。当前应重点抓好干部职工的修养水平、敬业精神、履职能力，尤其是领导干部的组织管理能力等方面的培训，使干部职工整体素质能够适应社会主义市场经济发展和改革创新的要求，同时抓好专业培训，突出金融分析、统计、计算机、信息报导、会计等专业内容。

(3)培养执行文化。需要建立五种机制：一是目标机制，制定执行的目标、内容、计划。二是责任机制，明确执行目标的具体岗位、责任人及其权责。三是监督机制，相对独立的部门督办执行进程并及时向上级反馈、提出意见或建议。四是评估机制，全面客观评价执行目标、过程、结果、效果，并提出激励意见。五是激励机制，针对评估结果按照激励标准予以正向或负向激励。

3.以人本导向为基点，构建央行制度文化

制度是组织有效运转的保障，包括领导体制、组织机构、管理制度等。作为行政机构，央行领导体制、组织机构的设置刚性较强，业务性管理制度弹性较小，内部管理制度的自主操作空间则相对较大，也最直接地影响到央行履职效能，管理方针、风险控制、人才方针、创新方针、激励方针等构成了内部管理制度的核心内容。

制度的制定，具体而言是内部管理制度的制定，应具有人本导向。一是以发展员工的主体性、促进员工全面和谐发展、提升员工价值为出发点和归宿点，确立制定制度的根本宗旨。二是通过民主管理渠道，让干部职工参与制度建设，实现从被约束对象到制度制定者的角色转化，进而提高对制度的认知程度和遵守制度的自觉性。尤其是涉及员工重大利益如工资制度改革等制度的制定、重大事项的决策需要行员的支持和参与。三是把硬要求和软管理有机结合起来，摒弃一些刚性的管理手段，代之以尊重、宽容、激励、对话、帮助等人性化的管理手段，这也是防止央行组织中潜在无形的文化，如次级文化、弱势文化、圈子文化，与有形的管理制度发生冲突，创造具有亲和力的和谐制度环境的客观需要。

4.以提供优质服务为中心，构建央行物质文化

根据沙因组织文化模式，物质文化是员工提供央行服务产品和各种物质设施等构成的器物文化，是精神文化的物质载体。央行物质文化的建设应加强以下几点。

(1)提升服务理念，提供优质服务。监管职能的分离，使央行进一步向服务型机构转变。基层央行应强化服务意识，依托现代科技为金融机构、社会提供征信、外汇、支付清算、国库、统计及区域金融运行形势分析等优质服务。履行央行的现金、外汇、账户、反洗钱、征信等管理职能，依法行政、有效实现管理目标，也是物质文化建设的应有之义。

(2)加强基础设施建设，构建和谐办公、学习、生活环境。在央行内部不断加强行容行貌建设，改善办公环境和活动场所，改进形象标识和文化装饰，加强阅览室、生活娱乐设施等的建设，改善职工福利，创建安居乐业的生活环境。通过有形的物质载体，无形地传导认同感，增强央行凝聚力和辐射力。

参考文献：

[1] 李成彦.组织文化研究综述[J].学术交流，2006，(6).

[2] Edgar. H. Schein. Organizational Culture and Leadership，3rd ed. [M].北京：中国友谊出版公司，1989.

[3][5] Stephen P. Robbins. Organizational Behavior， 9th ed. [M].北京：清华大学出版社，2001.

[4] 陈亭楠.现代企业文化[M].北京：企业管理出版社，2003.

[6] 张凤勤，唐小惠.注目央行文化[N].金融时报， 2005-11-25.

Culture Construction of Central Bank Based on Organization Culture Characteristic

ZHENG Cai-lin

(The People's Bank of China Haikou Central Branch， Haikou 570105，China)

Abstract：The management science learns to think that organizational culture is crucial for the organizational executive force and the optimization of management efficiency. Under the theory of Organizational Behavior， the essence of PBC culture is one of especial organizational culture， and to contrast the characters of organizational culture， there are a series of problems during the course of the culture construction of PBC presently， such as the boundary-defining role is indistinct. So， by the theory of Organizational Behavior， we should reinforce the culture construction of PBC on four aspects of spirit、behavior、regulation and material to solve those problems.

Key Words： Organizational Behavior； Organizational Culture； Executive Force； PBC Culture