上帝也办不到
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麦肯锡分析家认为，世界上每1000家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者决策不慎造成的。
半个世纪以来，麦肯锡公司已经形成了自己独特的问题分析和决策技巧和方法。正如《商业周刊》评论文章所说，“美国商业成功的背后闪耀着麦肯锡智囊团的荣光”。
随着全球商业化竞争的加剧，一个企业管理者能力的高低，从很大程度上决定了企业的前途和命运。现在，丹尼尔・科勒兹博士与克雷恩先生将他们在麦肯锡所获得的经验与技巧，以清晰有趣的文体通过《麦肯锡分析》、《麦肯锡决策》与你一起分享麦肯锡成功之道。
忙碌的管理者告诉下属让他“自己解决自己的问题”的时候，并不是在逃避责任。事实上，管理者不需要所有的正确答案，他们所需要的，是提出正确问句的能力及意愿。所谓正确的问句，乃是培养提出问题的习惯。要讨论的问题不是根据经验做出的假设，也不是不停的问“为什么”，而是针对情况周围的事实。
按照麦肯锡独创的“问题分析”训练方法，就四个分析元素“确认”、“地点”、“时间”以及“广度”提出问题，来检查“可能的原因”，寻找特异之处，而非立刻采取行动对付那个臆测的原因。
问题一：有一种问题会使我们提出正确问题的能力受到减损。这种问题像雾一样，它慢慢飘过来，速度非常的缓慢，一直到能见度接近为零为止。某些条件上已经逐步发生变化，而情况严重到开始引起人们注意的时候，问题本身的重要因素却可能已经看不见了。
霍桑市的银行 加州一家银行，在洛杉矶地区有几家分行。各分行的营运成果每个月都由执行委员会评估。在7月份的评估会议上，霍桑分行的业绩，比计划稍低。其他各分行，则能达到或超过目标。霍桑分行8月份的业绩继续往下掉，9月份下降的更多，10月份的情况日益恶化。
执行委员会的成员，开始进行调查。一位副总裁建议探讨变化的原因。他指出，当业绩开始下滑的时候，该分行的经理才刚就职两个月左右。“瞧，他正代表着这一变化，他刚好在业绩下滑之前到位。我当时就觉得派他去是个错误，现在我更确信无疑了。”
该委员会的思路立刻跟着副总裁转移到人事安排问题，并进一步地开始考虑，如果让分行经理辞职的话，谁能接任。后来董事长提出意见说，他们只根据一项单一的事实下结论、定原因的作法太武断了。他要求委员会从业绩下降本身的“确认”，“地点”，“时间”以及“广度”等方面来加以讨论。
他并不是说副总裁的评估有什么不对，他只是要确定该情况在采取行动之前，能经过完全客观的调查。因为这样的行动将会严重影响分行经理的个人前程。尽管大家的意见不完全一致，他们还是开始做一项客观分析。在“地点”这个层面，他们发现了问题的症结。
“霍桑分行与其他分行相比，有何特异之处？”这个问题使他们发现，该分行靠近国际机场以及北美机场和道格拉斯飞机公司。有人介绍说：“北美飞机将其生产的B-70轰炸机承包出去，并遣散人员已有一段时间了。而道格拉斯飞机公司，正将大部分工作从霍桑迁到长摊去……”经过这一番讨论之后，大家的注意力，转移到新的推理思路上。霍桑分行业绩的变化是由于当地两家公司的行动造成的。
检查这个“地方经济衰退”的理论，是否为问题的真正原因，方法很简单：
――霍桑分行的业绩，第一次开始下降是什么时候？7月初。
――北美飞机公司何时开始遣散？5月初及6月初。
――每一次遣散之后，银行要多久才受到影响？不会超过两个或三个星期。
――这种影响最初如何出现？先是存款的减少，然后是提款的增加。
――“证明”部分，则是花点时间，打电话给同一区域的其他银行，做一番调查。
事实上，大家的情况都是一样的。
该董事长在这件事的过程中，扮演了一个重大的角色。他坚持要就问题情况的各个方面提出问句，并予以回答。“问题分析”的训练使他们找到业绩下降可能的原因。
问题二： “为什么”这个简单问句，不足以代替“问题分析”技术中的“确认”、“地点”、“时间”以及“广度”四个问句。然而每当出了差错之后，我们的直接反应就是：“为什么？”然后便在一大堆答案中找寻，希望能立刻找到问题的真正的原因。
品质不合格的电路 一家电子产品制造厂商制造微型印刷电路板，品质要求相当严格。有一天该厂的生产品质突然下降，不良品数目大增。
“为什么？”老板立刻要找原因。
“为什么？”部属们也响应。
“溶解槽内温度太高了。”技师说。
于是降低温度。一个星期后，不良品数目升得更高。于是提高温度接着又被降低，连续几天轮流提高降低，不良品的数量仍然犹如天文数字。
厂内的清洁没有达到应有的标准，这是引起问题的原因。又有人说。接着又认为是硫酸度的问题，然而结果还是一样。水质纯净度在周三、周四和周五都检查过，也详细检查作业员手指污染的可能性。但是不良品的数目仍然是高居不下。
如果不是一位领班开始有系统的思考这个问题，或许不良品的数目永远无法降低。
“这些不良品有什么不对劲？”这个问题使大家发现，印刷电路板的酸洗步骤不均匀，似乎酸洗溶液中有一些水溶性的杂质。
“这是什么时候发生的？”检查记录之后发现，不良品数目在周一早上最高，而到周一下午就降低了，到周二中午便不再有不良品。
现在再也没有人对这个问题喋喋不休的问“为什么”。他们反而将注意力集中在――“周一有何特异之处？”他们注意与时间有关系的可能变化。原来这一生产过程所用的水，水质纯度要求非常严格。但每周一的早晨，当水龙头打开之后，在水管内停留一个周末的水，便立刻流进印刷电路溶解槽内。而某些水龙头的开关前不久刚换过。这些开关使用一种硅质材料，当周末水停留在管线内时，硅质材料开始溶解在水中。结果如何呢？那就是周一早晨的不良品最多，到了下午便少了，而周二午后就完全没有了。
该公司如果继续问“为什么”，可能永远找不到这项问题的真正原因。然而一旦有人提出“何时”这个问题，问题就迎刃而解了。不管问题的内容如何，要找寻特殊精确的答案，需要能够提出特殊而精确的问句。麦肯锡的“确认”，“地点”，“时间”以及“广度”的问题训练，将为你提出特殊而精确的问句提供帮助。
(本书由海南出版社出版，共两册，定价50元。)