卖油公司转型为印度第二大软件商
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇卖油公司转型为印度第二大软件商范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
印度公司靠强大实力，让美国大厂出走硅谷早已不是新闻。但你可能不知道，外包服务的顶尖好手印度Wipro公司，正积极地向台湾硬件厂商推销他们的代工研发能力。他们胜出的策略是什么？
8月初，智邦科技执行官黄安捷一句“台湾工程师还不知死活”，点出台湾科技产业人力不敷使用的问题。8月底，印度信息委外服务大厂Wipro的高级主管就已经踏上台湾，开始拜访信息业者的行程，争取为台湾厂商代工研发服务的商机。
这家印度软件公司，去年刚被IDC评选为全球最具竞争力的信息委外服务提供厂商(Off-shore Service Provider)。他们提供的价廉质优的研发代工服务，吸引微软、思科、IBM等大厂不断加码。过去十年来的营业额，从1994年的1亿5000万美元急速成长为去年的12亿美元。今年六月美国《商业周刊》全球科技一百强厂商中，Wipro名列第62，排名比雅虎、惠普还要靠前。
“过去十年，我们营收每年平均成长40％”，这次专程造访台湾的Wipro嵌入式产品及产品开发事业群总裁Ramesh N. Emani说。
软件代工天王采用晶圆厂模式开发软件
现在Wipro发展出的软件代工模式，和台湾的晶圆代工厂十分类似。先由散布世界各地的业务代表向厂商接下代工订单，再从人才库中选人组成研发团队，按照一定的制程，以生产线的方式开发软件。就像晶圆代工厂一样，客户能随时透过网络掌握研发进度，或是和派驻在当地的代表沟通细节，直到产品测试完成。
然而这家公司在1945年创立时，只是一家卖食用油的小公司。
弹性求生存的策略下，现在你仍然可以在市场上买到Wipro卖的油和计算机。只是经过一连串转型的过程，已经从过去卖食用油的小公司，变成横跨各种生产事业的集团。“Wipro的转型，每次都巧妙地运用过去的优势和经验。”《商业世界》杂志曾如此分析他们的转型。不断转型的结果是，Wipro已经成为印度第二大软件公司，营收仅次于有37年历史的塔塔公司(Tata Consultancy Services)，股票也已经在美国上市，目前股价为每股17.08美元。从一个卖油郎到可以称之为软件代工业的台积电，Wipro有一套积木式的管理。
曾经跟Wipro接触过的国庭科技行销副总经理王和分析，Wipro的做法是累积很多自己的IP(知识产权)模块，客户需要什么功能，就把相关的IP模块程序代码叫出来，帮客人组装、测试，然后出货。要研发新程序，不需要每次都从头再来。
一个个IP就像是一块块积木一样，可以拆开，可以重组，当IP模块累积越来越多，可以重组的空间也就越来越大。这是因为在现在的软件技术中，程序代码已经可以像积木一样可以分开来，再重组。“就像盖房子，同样用的是砖，却可以有不一样的设计”，Wipro嵌入式产品及产品工程事业群经理Ram Prasad说。接到客户订做软件的订单后，研发人员只需要把心力花在系统设计上，关键的系统组件，都早已准备妥当。
这样一来，曾经发展过的技术，就成了取之不竭的金矿。王和认为，这种做法会形成大者恒大的局面，早进入某个技术领域的软件代工厂，能累积越来越多重要的技术，“新的软件服务公司，没有这些IP，很难在他们擅长的领域跟他们竞争”。
“我们每年都有三百到五百个不同的计划在同时执行，” Prasad为自己公司三头六臂的设计能力很有信心，“世界前手机制造商，有七个委托Wipro做手机代工设计。”曾经请Wipro开发手机系统部分模块的明基网通事业群行销经理梁昆得，也对他们开发的品质表示满意，“我们还在研究是不是有跟印度进一步合作的可能。”
有趣的是，发展各式各样的多元能力，也正是Wipro能够在恶劣条件中，发展到今天规模的重要原因。运用既有优势求生存的变形虫法则，在Wipro的软件代工服务里也同样适用。他们强调自己服务的特色是能比别人做得更快、更好。
全球运筹网络 共享三万名员工脑力资本
不过，拥有三万名员工，据点分散在二十个以上国家的Wipro，如何让公司所有员工能够同时累积其他人的脑力资源？
Wipro内部有一个称为K-NET的信息分享网络，除了分享已经建立的IP，遇到新的状况，项目执行人也会在不影响客户权益的情况下，把自己的经验做成新的IP，同时，他们每年也会投入6％左右的人力进行研发，充实K-NET里的脑力资本。
每个Wipro员工研发出的新技术，在放上K-NET之前，还必须经过创新委员会的审查，除了确定来源和技术没问题，更重要的是要先评量技术的价值。派赛特指出，他们所有的ＩＰ都会按照未来市场潜力、目前市场价值、对技术的投资金额以及对Wipro自己的价值进行评估。评估之后，这些技术才能正式成为IP上K-NET在Wipro内部流通，不过，也只有资深经理能够接触到这些IP。
为了在全球接单，Wipro以近岸服务(Nearshore Service)为号召，在六个国家设有近岸服务中心，里面除了业务人员，还配有研发工程师，方便客户就近下单、就近提供服务，再透过全球作业平台，迅速取材、设计、重组、修改、出货。
除此之外，他们在很多细部的训练上非常用心。艾曼尼指出，他在欧美与人初次见面，是单手递上名片；但是在亚洲，他一定是双手奉上名片，这些有利于在不同国家拓展生意的细节，都是Wipro内部为员工做文化训练时教给员工的。Wipro为员工开的文化课程，除了各地风俗习惯之外，还包括语文课，像是日文课、中文课等等，本地化的企图也相当彻底。