企业经济管理中加强成本管理研究
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摘 要：当前制约中国企业实现可持续发展战略的主要原因是成本管理观念落后、成本管理方法陈旧、价值管理与使用价值管理的结合较差、不良利益动机驱动、分工过细导致分工成本过高、人力资源浪费严重等。这充分说明中国企业现有的成本管理系统已不能满足企业市场竞争的需要，必须充分重视成本管理提高全员成本管理意识，将理论探讨与实践需求相结合，突破传统思维模式，在战略层面综合考虑成本管理问题，根据企业自身特点确定成本管理战略，树立系统的成本控制意识，强化企业成本控制，建立企业竞争优势。
关键词：企业；经济管理；成本管理；事中控制；事后分析
中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）01-0152-02
1.通过成本管理，可以提高企业的经济效益。企业是以盈利为目的的经济组织，成本是抵减利润的主要因素。降低成本，可以增加利润，进而可以提高企业整体的经济效益。
2.通过成本管理，可以提高企业的竞争力。企业的成本水平对产品的价格影响重大。若企业的成本水平较低，产品价格就可以定得较低；若成本水平较高，低价格就会使企业处于不利的境地。通过有效的成本管理，可以降低企业的成本水平，提高企业在竞争激烈的市场中，尤其是在残酷的价格战中的竞争力。
3.通过成本管理，可以提升社会经济效益。加强成本管理，降低成本是落实节能降耗减排的重要举措，符合建设节约型社会的时代要求。例如某些物资是国家或社会的稀有资源或不可再生资源，节约这些物资的消耗，其实就是对资源的一种保护，是对社会的一种贡献。降低成本，对于提升社会经济效益，确保未来社会的可持续发展具有重大意义。
二、当前中国企业经济管理中成本管理存在的问题
1.成本管理观念落后，没有形成实用的成本管理系统。企业在成本管理中只注重生产成本的管理，很容易忽视其他方面的成本分析与研究，这种只注重单一的成本管理观念，是远远不能适应市场经济环境要求的。而有的企业成本管理工作并没有形成一个统一的有机整体，这主要表现在成本控制与成本核算、成本分析与成本考核之间存在脱节。
2.成本管理方法不当，没有形成有效的目标成本指标体系。企业经济管理的重要组成部分之一是成本管理，成本管理的主体应该是企业，而企业对效益最大化的需要就是成本管理的动力来源，但是有的企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。
3.成本核算方法不当造成失真。有的企业对成本核算仅注重材料、人工、制造费用，从而忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益；在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的简单假定，通常不会严重扭曲产品成本。可是在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象，使用传统成本核算法将导致产品成本信息的扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
4.成本控制思想落后，成本控制不完善，传统的成本控制是以是否节约为参考，仅仅强调成本的降低，节省费用开支。在市场经济条件下，这种以“成本节省“为主导的成本控制，一方面会挫伤企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。同时还只注重了成本生产过程的控制忽视供应和销售过程的控制，只注重投产后的成本控制，忽视投产前产品设计和生产要素合理组织的成本控制。在成本的具体核算中，只注重财务成本的核算，缺少管理成本的核算。
5.成本控制方法和手段落后。一些企业成本管理处于落后状态，没有真正形成科学的成本管理体系，不利于企业成本的宏观调控。现有成本会计系统未能采用灵活多样成本方法，使得成本控制转变为单纯为了降低成本而降低成本，不能提供做出正确决策的有效信息，不能深入反映生产经营过程，不能提供各个作业环节成本信息，从而误导企业经营战略的制定。对成本的认识不足，概念狭隘，而且传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理，淹没了大量的长期性和战略性的重要信息，使企业多项活动的绩效难以真正体现。
三、企业经济管理中加强成本管理对策
1.科学定位成本管理目标定位。成本与各因素之间错综复杂的关系，使成本判断标准因考虑问题的角度和观察问题的视角不同而有所不同。条件不同，观察问题的角度不同，成本管理的目标就有所不同。成本管理是一个目标体系，这个体系包含三个层次：（1）降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，则降低成本始终是第一位的。在既定的经济规模、技术条件、质量标准下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施降低成本。通常，这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模、企业组织结构、职能分工、管理制度、企业文化、企业外部协作关系等诸多方面。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件，是影响成本的深层次因素。在特定的条件下，既定的条件限定了成本降低的最低限度，进一步降低成本只能通过改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提。（2）增加企业利润。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在降低成本与满足生产经营需要之间作出权衡取舍，是成本管理无法回避的困难选择。成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，还要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，使企业能够最大限度地获得利润。（3）配合企业核心能力的培植与提升。在市场经济环境下，竞争是不可避免的，企业为取得竞争优势往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本领先战略的企业要获得低成本优势，就必须控制成本动因，重构价值链。差异化战略保证了市场份额，使企业在成本方面的高效率转化为高效益。成本管理在配合企业取得竞争优势上要从一般性研究企业的预测、决策、计划及其执行问题，转移到对战略成本管理进行实地研究。在此基础上，成本管理才能真正地为培植和提升企业核心竞争力提供相关信息。
2.加强物资采购环节的控制管理。加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。企业应设立专门的物资采购定价委员会，该委员会由单位负责人直接领导，主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定，定期常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等，该定价委员会不与供应商接触。
3.加强企业成本管理的事中控制。企业成本指标的日常管理应坚持统一领导和分级、归口管理相结合的原则，即以总部为主导，使总部与生产单位成本指标的日常管理相结合。分解下达的成本预算指标是控制成本的依据，下达的各成本责任部门应将归口管理的指标按所属单位提出分项指标。实行全员参与、全方位管理、全过程控制的成本核算管理体系；建立低值易耗品管理台账，加强物资领用管理，实行物资领用以旧换新；实施外请机械招标管理制度，严格规范外请机械作业工时和产量签证工作；严格规范杂作业费工时的签证管理工作；实施单机、单车、单船、分货类成本核算管理；实施目标成本管理和定额成本管理相结合；抓好质量成本管理，通过质量成本管理发现影响质量成本的因素，不断提高服务质量，降低故障成本；推行责任成本会计，划分责任成本中心，确定责任范围，编制责任预算，制定考核标准。
4.加强成本管理的事后分析。按照成本、归口、分级管理的原则进行成本分析，通过分析、及时掌握成本升降的原因，指出降低成本的途径，改进成本管理工作。成本分析采用指标对比分析法和因素分析法，对各项成本及其升降情况的分析应包括：成本预算完成情况；成本降低任务完成情况；单位成本的分析；营运支出项目的分析。成本预算完成情况和成本降低任务完成情况应重点分析：实际成本与预算成本、上期成本的差异及原因；实际降低额、实际降低率与计划降低额、计划降低率的差异及原因；价格、费率、税率、汇率、利率变化对成本的影响；消耗定额或水平变化对成本的影响；产量、操作量、远距离运输、重复作业量变和各项技术经济指标变化对成本的影响；货种构成变化对成本的影响。单位成本应着重分析：单位成本构成变化以及实际单位成本与预算单位成本、上期单位成本比较的差异；成本各项目增减变动对单位成本的影响；各项技术经济指标变动对单位成本的影响。
参考文献：
[1] 薛少汉.现代企业制度下的成本管理[J].当代经济，2013，（16）.