谁需要当心三菱重工和日立联手?

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇谁需要当心三菱重工和日立联手?范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

三菱重工和日立日前敲定成立新公司以整合火力发电系统业务，这两大工业巨头的“日本式合并”将如何影响全球电力市场的格局？

仅仅时隔一年，三菱重工和日立再次决定“抱团过冬”。

一年前，不堪承受欧美对手的竞争压力，三菱重工、三菱电机和日立以2：3：5的出资比例，合并了三家的水力发电系统业务；一年后，类似的合并再次上演：三菱重工与日立于日前达成协议，将于2014年春天以65%和35%的出资比例成立新公司，整合双方的火电系统业务，并共同运营。

值得一提的是，火电并非此番唯一被整合的对象，虽然具体的时间表尚未透露，但双方高层均表示，接下来，三菱重工和日立还将合并一系列核心业务，包括核能发电设备、水处理及可再生能源、铁路系统等社会基础设施，以及信息通讯技术。

两大工业巨头“抱团”的消息给双方的股价点了把小火。消息当日，三菱重工在东京证交所挂牌的股票价格大涨3.9%报收372日元，为7个月收盘新高；日立股价也上涨2.9%达到457日元，为两个月收盘新高。

那么，三菱重工和日立这次在打什么算盘？

从竞争到合作

“抱团”的背后是“冰冷的”事实：日本企业正逐渐失去其在海外市场的竞争优势。

有数据显示，在煤气涡轮机领域，美国的通用电气公司在全球占有44%的份额，德国的西门子公司占28%，而三菱重工仅占8%；在铁路装备领域，加拿大庞巴迪、法国阿尔斯通、德国西门子三家占据全球50%以上的份额，日立仅占不到5%的份额。在海外项目的竞标中，日本企业近来也每每败给其欧美对手，2012年3月，三菱重工在马来西亚火力发电站设施竞标中败给了法国的阿尔斯通，2011年9月在巴西铁道建设项目竞标中也被加拿大的庞巴迪击败。

糟糕的是，伴随着三菱重工和日立在海外市场地位的每况愈下，双方还要在日本本土面对众多同行的激烈竞争。目前，日本的大型电机企业已有8家，准大型电机企业共12家，大型重工业公司有5家，市场拥挤、产能溢出、业务重叠等问题已然显露。日立社长中西宏明在2012年11月29日举行的合并火电业务记者见面会上，就坦言已经预见到了“5年、10年后与三菱重工的竞争关系”。

或许因为感到单打独斗已经无法从众多欧美竞争对手的围困中突围，日本本土又无法提供足够的提升空间，三菱重工与日立最终做出了合并业务的决定。用三菱重工总裁大宫英明的话来说：与其对内对外都要与对手纠缠，不如联手本国企业对抗外国竞争者，日立和三菱重工亟待从“可怕的竞争者”转为“可信赖的伙伴”。

那么，合并将给双方都带来什么？

优势互补

据日本媒体报道，合并后，两家企业将从产品、技术和市场等方面做全面整合，以实现优势互补，最大限度发挥资源的乘积效应。

在产品方面，三菱重工长于大型设备，而日立的优势在于小型设备；在技术领域，三菱重工的发电技术领先，日立则长于信息系统技术；就市场而言，三菱重工的传统优势集中在东南亚和中东，而日立则集中在欧洲和非洲。

三菱重工和日立期待，这家由双方共同成立的有望晋身“仅次于丰田的日本第二大制造企业”的公司，未来能成为日本企业抢滩海外市场的利器法宝。

此外，双方在新公司中股本比例的设置也引发了外界的广泛关注。三菱重工在新公司中的占股是日立的近两倍，这被日本媒体解读为日立是要“放手火电业务”。然而，截至2012年3月，日立的电力事业销售额高达近百亿美元，其中六成是由火电事业贡献的。这不免令人不解，对于火电这棵“摇钱树”，日立为什么要剥离出来？又是出于什么考虑把新公司的控股权拱手让给三菱重工？

对此，日立社长中西宏明在新闻会上曾表示，“（日立）绝对没有想要脱手（火电业务）的意思”。原来，日立从2011年起已开始转型，将主要业务从做硬件向做软件与服务转移，并将今后的目标设定为追逐“以社会创新业务为中心的全球性增长”。业内人士认为，日本目前的硬件制造精细化已基本做到极致，向服务转型是其产业升级的大趋势。因此日立这次与三菱重工火电业务的合并，绝非是将火电业务拱手相让，它极有可能在将来的业务合并重组中，包揽新公司火电的服务配套，发挥其“设计”上的优势 。

优势互补，分工明确，日本工业巨头的“胃口”已然显现，两家企业公开表示要通过结盟，在当前艰难的商业环境中领跑全球。

不过，新公司能否如三菱重工社长大宫英明所言，帮助日本赢得与欧美和新兴市场国家企业的竞争，或者能否如日立社长中西宏明所称，成为“日本最强的组合”，恐怕还要在时间中得到验证。