培养全球管理者的软技能

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公司管理的高效能总是通过全球管理者国际任务的完成情况来体现，而软技能在整个管理过程中是最重要的因素

尽管世界各国公司已先后进行了20年的全球化努力，但许多组织仍然为能够找到在经济全球化中充分实现公司高效管理的、那些出类拔萃的管理者而苦苦努力。因为，高效管理者必须具备较强的与员工及国际合作伙伴进行协作的能力，不仅如此，这样的人才还需要对于远程的、日渐复杂的管理过程有丰富的实践经验。目前经理人市场上，这样的顶级管理者是缺乏的。

尽管目前像通用、思科和英特尔这样成熟的跨国大公司在培育全球经理人方面有巨大的进步，但实际上很多跨国企业的人力资源主管和高级执行官在切实高效地掌控资源和管理技能方面仍然有待提升。

为何发展培养一个高效的全球管理者这样困难呢？要解答这个问题是比较复杂的。因为，每个公司都有自己特殊的需求和挑战，需要在经营中实现；每个国家也都有自己不断发展的独特蓝图规划。尽管问题复杂，但仍有以下三点建议可供公司和管理者们做参考以应对国际化管理：（1）更清晰和深刻地理解跨越国界的管理挑战；（2）建立全新的管理意识，并正确评价商业活动中所遇到的巨大的文化差异;（3）给予全球管理者以支持，协助他们取得成功。

“管理全球环境意味着你管理的员工不仅在时间和空间上有差异，更重要的是他们在文化、社会和语言上的不同。” 思科位于印度全球发展中心主管S. Devarajan先生这样解释。“全球管理最主要的挑战是整合和协调各个方面的单一个体，确保成功实现同一个目标。你需要建立合作关系，并力争在团队成员间形成良好的互动和沟通。”他认为，“管理者需要对文化差异很敏感，而且尊重这些差异。”来自不同文化背景的员工在一起工作时，很可能在彼此的行为和工作方式上产生误解。所以，必须意识到文化间的差异，这样才能更有效率地进行协作。当然，这绝不是个简单的任务。

让“总部心态”远去

“总部心态”这个概念是由一个名为Mary Teagarden的全球策略专家提出的。她认为，正是这样的心态阻碍了许多国际组织的成功。简单来说，“总部心态”就是：许多公司认为他们能够沿用在国内的管理方式做成很多国外的事情。Teagarden说：“当我看到一些公司在国际环境中生存艰难时，我常常听到他们说‘公司拥有和我在本土一样的员工，我们希望每个人都是一样的。’实际上，人们通常不是以同种方式工作的。”Teagarden已经花费了26年的时间专职分析在全球经济中管理者所面临的挑战。她相信，如果领导者更多关注未来全球管理中的移情特征，很多限制都将被突破。

在Teagarden看来，在全球大环境中，最重要的是：我们必须理解人和人及组织与组织之间的差异，并与那些和自己不相同的个体、集团、组织和系统进行有效的协作。最后，组织需要给予管理者一个机会去建立对他们新文化的基本理解，在这样的理解下，他们能够进而融入并集中欣赏有区别的行为方式。

除此之外，Teagarden还给出了一些核心特征来衡量一个成功的全球管理过程。这里有三个共识：（1）对差别事物的信任；（2）对新的、不同看法的开放心态；（3）对组织中“硬性”和“软性”复杂规律的认知，或者说综合驾驭的能力。这样三个评价成功的因素为未来全球管理者评价其工作及其准备迎接新任务提供了一个有效的行为框架。

对新观点的开放心态

随着像中国这样的新兴市场的发展壮大，管理者们必须在这些地理区位上进行专门管理。而且要乐于把有经验的国际管理者从一个国家调动到另一个国家。太多公司总是从单一的角度看待全球化，在Teagarden看来，这是短视的表现。实际上，全球管理者的整合作用在促进全球专用化方面是一个决定性的因素。“把美国人员移到海外是一方面，但如何把一些中国和印度的管理者移到欧洲或者美洲并让他们融入其文化则是另一个问题。” Teagarden认为，一些大公司已经通过交互培育方式获得了成功，但中小公司在此方面的似乎没有什么进步。

至于如何具体地进行全球管理，以梅琳凯化妆品公司为例。它在中国扩展市场时，发现在中国不允许上门营销，这是与其他国家政策不同的地方。安利刚进入中国时，就停止了类似的销售方式。因此，梅琳凯的管理者开始在中国尝试新的分销系统。可见，一个有悟性的市场管理者能够开拓和引入新的中间产品在中国分店进行销售。梅琳凯把中国市场的管理者带到了达拉斯总部，让他复制其在中国的经营，为全球其他地方的管理者提供经验借鉴。对此做法，Teagarden 认为：“那种做法就是如何有效使用人力供给链的代表。”

这种类型的交互学习能够帮助本国管理者考虑如何更有效、更灵活思考，进而认识如何综合利用不同的方式进行工作才是好的管理和好的商业经营。

认知复杂性：硬技能和软技能的统一

思科公司的高级副总裁Charles Giancarlo先生感到，公司在此方面已经积累了一些宝贵的经验。思科进行扩张的早期阶段，思科的高级管理者允许来自不同部门的管理者独自和不同的国家建立联系，其中包括印度。这样的思路节省了前期的资金投入，而且避免了思科经营中的腐败行为，最大程度地利用了当地的资源。但是，此种方式也不乏一些不足：如不同地区间的经营可能会有明显的不一致性；各个国家的员工很难形成统一的企业文化等。“对于当地员工来说，很重要的是他们可以从公司结构和统一的运作过程中获得好处，正如思科这样的公司一样。同时，管理者也希望员工拥有一种骄傲感和对组织的忠诚。”

显然，如何在公司哲学和地区市场独特的环境之间进行权衡是一门艺术，而且让新的全球管理者学会这门艺术也不是件容易的事情。它需要管理者在市场动力变化的过程中拥有敏感的文化意识，不仅如此，还要求他们拥有面对不熟悉的环境具备独立思考并进行判断的能力。Teagarden提醒说，对于缺乏经验的管理者，他们会比较依赖于自己过去的经验，这样很容易陷入“总部心态”中。又或者，他们会感到恐惧，害怕陷入当地团队习惯的文化模式。公司解决这个难题的方式是：给全球管理者充足的时间使他们慢慢融入任务之中。Teagarden建议要让公司根据团队实际进行的工作，确定其在全球的管理新任务。

允许员工学习如何通过数字进行协作，这为管理者提供了学习软技能的机会，并为进行国际管理做了准备。思科印度管理者说，公司通过雇佣“文化大使”强调了管理一致性和文化多样性之间的结合。“文化大使”能够在工程师和软件开发人员投入工作前就对他们进行公司和国家文化相关的培训。

总体看来，这一切都是思维的转换。例如，当你新到达一个国家，看似很小的事情，例如管理者午餐的时候应该坐在哪儿，乘坐汽车时，他又该坐在哪儿等等，都需要学习重新思维。随着经济的发展，越来越多的人开始面对完全没有准备的情况。因此，教会人们理解周围的情况将会对建立人际关系大有益处。