基于价值链模型的流程银行变革研究
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内容提要: 本文将价值链模型引入到对银行再造的研究中。首先分析了银行价值链的基本构成及特征，其次对我国银行从部门银行向流程银行转型过程价值链模型理论所发生的一系列变化进行比较，最后对我国银行构建流程银行提出了建议。
关键词: 流程银行 部门银行 价值链 银行再造
中图分类号: F830.2 文献标识码: A 文章编号: 1006-1770(2009)01-052-05
“流程银行”是国际商业银行普遍采用的一种经营管理模式。它是按照面向市场、以客户为中心的原则系统化再造银行流程，将银行业务分成一系列能以最快反应速度来满足客户要求的业务流程， 同时以流程为基础设计扁平化、集中化、专业化的组织结构和控制体系，确保各项业务在银行内部顺畅高效地完成。今天，在资本约束、金融脱媒、客户需求变化迅速，以及开放市场下的激烈竞争等等压力下，我国商业银行凭借传统的部门银行经营管理模式已不能承载和化解这些压力。银行不仅在客户服务、技术创新和风险防范等方面表现得羁绊重重，而且银行内部的相互制衡机制也难以有效发挥作用。通过引入价值链模型理论，我们可以清楚地看到我国银行从部门银行向流程银行转型过程中在前台营销、支持、后台保障等方面的优势体现。同时结合价值链模型理论，我们可以实现流程银行的有效构建，固化流程银行的变革结果。
一、 价值链模型理论及银行价值链模型的特征
（一） 价值链模型理论
价值链模型是由美国学者迈克尔・波特提出的，他认为公司的竞争优势是在公司为客户创造价值的过程中自然而然地体现和积累起来的。这种优势可以表现为成本领先或差异化。价值链模型将公司的运作过程划分为两个战略上相互关联的价值活动：基本活动和支持性活动。其中基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动共同构成了企业的价值链（如图1）。公司正是通过在这些重要的战略价值活动中表现得比竞争对手成本更低或更具差异化而赢得竞争优势的。
（二）银行价值链模型的特征
价值链分析不仅适用于实体经济，也同样适用于银行。作为为个人、企业等客户提供金融服务的金融中介机构，银行的存在和发展在于适应经济发展，进行金融创新，供给满足市场需求的风险产品，促进金融市场资本配置效率的进一步提高。在银行的价值链模型中，基本价值活动是指业务活动，即高效地为客户提供高质量产品和服务并能直接产生价值的活动，主要包括公司及投资银行业务和零售银行业务两大类，其中公司及投资银行业务按照服务类型又可以分为大型公司、工商企业和金融市场业务。零售银行业务包括吸纳存款、资产管理以及研发和销售金融产品，为客户提供包括交易、账户管理、账单付款、资金转账等在内的金融服务。支持活动包括管理活动、支持保障活动和监督评价活动。其中，管理活动是指为业务活动确定目标和实施控制的活动，主要包括预算财务、风险管理和法律合规等。支持保障活动是指为业务活动和管理活动的实现提供支持保障作用的活动，主要包括营运、信息技术、人力资源和行政办公等。监督评价活动，是指对业务、管理和支持保障活动进行监督和评价的活动，主要包括审计和监察。四种活动中只有业务活动属于基本价值活动，也只有业务活动是直接面对客户并产生价值的活动，是银行收益的源泉，而管理活动、支持保障活动和监督评价活动均直接或间接地服务于业务活动。如图2所示。
银行价值链模型的特征包括：
1.银行价值链的非标准化
对于银行，特别是零售银行而言，其客户体现的个体差异显著。因此，银行为其提供的产品和服务差异就很大，而这又导致各业务的风险特征差异性和风险管理的差异性。也就是说，银行客户对象的非标准化导致了银行业务的非标准化，银行业务的非标准化导致银行风险特征的非标准化，风险特征的非标准化又导致了银行风险管理的非标准化，这就构成了银行整个价值链的非标准化。银行必须设计调整自身的组织结构、管理方式和监控机制，使之协调而不是羁绊这种非标准化。
部门银行在这一点上就表现得忽视了价值链的非标准化特征。部门银行在既定的组织架构设置条件下，是以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务的银行管理模式。其核心是组织架构，所有的管理、内部服务、业务拓展均受“组织架构”的指引和约束。这一方面极大地破坏了价值链中基本价值活动的连贯性和非标准化，另一方面也严重制约了价值链中支持活动针对基本活动进行的非标准化管理和监控。
2.银行价值链的数字化
银行业区别于其他行业的一个重要特征在于其产品是以货币形式表现出来的。进入电子商务时代，货币数字化意味着银行提供的金融产品和服务的数字化。而计算机网络的迅速发展也在促使银行逐步实现账户和交易程序的数字化、管理监控程序的数字化和营销渠道、客户沟通的数字化。最终，银行业的整个价值链将完全实现数字化，成为真正意义上的虚拟价值链。
银行价值链的数字化一方面大大降低了银行的交易成本，使得银行成本构成中最大的一部分不再是交易成本而是它的分销渠道成本，即用于支付员工工资和建设分行的费用；另一方面也使得银行与其客户之间的互动模式发生改变，面对面的柜员服务逐渐向网上自助服务过渡，在保证为客户提供更加优质便捷服务的同时，大幅降低银行的客服成本。并且，银行管理流程、监控流程等支持活动的数字化也大大降低了银行的内部协作成本。
3.银行对外部价值链的内部化
理解并引导客户的需求，是银行提供优质产品和服务的关键。随着技术的进步、产品生命周期的缩短，如何及时跟踪客户的需求动态成为一个关键问题。而理解并内化客户的价值链是这一问题的有效解决途径。传统的部门银行把销售作为其价值链的最后一个环节，但从客户的角度来看这只不过是一个开端。对于客户而言，金融产品和服务所提供的金融资源和安全性只是他们购买选择的一个起点，从购买行为发生的那一刻起，金融产品就进入到客户的价值链循环当中，并且客户对该金融产品的反馈以及对后续服务的需求，均取决于产品在客户价值链中的使用情况和增值效果。不同的客户可能用不同的方式管理自己的金融资产，而银行必须将自身的价值链同客户的价值链紧密联系起来。即银行要将目标市场进行细分，为不同的客户量身定做个性化金融产品和服务，直接作用每个客户的价值链。银行只有将客户价值链内部化，才能通过为客户创造价值来实现自身价值链的最大化增值。
例如，当银行开展网络银行业务时，他们必须要了解客户希望获得什么，即客户的价值链基本构成。根据研究结果，网络银行客户主要分为两类：一类是为寻求便捷型的，另一类是注重价值型的。寻求便捷型客户占网络银行客户总量的45％，他们对价格不敏感，只要产品和服务方便、快捷，他们就愿意支付额外的费用。注重价值型客户则追求用更少的钱购买到更优质的商品。为了这个目的，他们会不厌其烦的寻找新的产品和服务。针对这两类截然不同的客户，银行应设计不同的金融产品，运用不同的网络营销渠道，并且提供不同的售后服务等等。可以说，将外部价值链内部化是银行有效构建自身价值链的一个关键环节。
4.银行各价值活动的多重相关性
银行作为金融服务机构，如何以低廉的价格和高速的效率把专业、有针对性的金融产品和服务提供给客户是关键。这种客户综合服务能力是需要优质的金融产品和完善的营销渠道来支持的。优质的金融产品又来源于强大的产品研发、定价能力和有效的风险控制能力。而后者，也就是产品研发能力、产品定价能力和风险控制能力又必须依托及时的客户和市场数据采集和强大的数据挖掘能力。最后，这种强大的数据平台是要借助于完善的营销渠道和客户综合服务能力来实现的。也就是说，良好的客户服务能力可以在为客户提供售前咨询、售后服务的同时获得大量客户需求信息和金融产品购买信息，这些海量信息通过数据平台的有效挖掘和提炼可以为产品研发、定价和风险控制提供强大的数据依据和支持。而以此生成的迎合客户潜在需求的、有针对性的金融产品势必会使客户的满意度提高，银行的客户综合服务能力也会大幅提高（如图3）。
在众多关系中，银行的风险管理和产品创新的相关性表现得尤为突出。银行在风险管理能力较弱的状态下，银行为控制风险必然要求对客户的约束多，对客户的需求在提供服务时增加很多前提条件和限制条件。如果要提高对客户的综合服务能力，对客户的约束进一步减少，对客户的支持力度增大，那么对银行的风险管理能力的要求就更高。没有强大的风险管理能力作为支撑，银行势必过于谨慎，业务拓展不力，客户群体萎缩，市场地位下降。有风险管理能力作为支撑，银行才能够平衡客户需求和风险承受之间的矛盾。一个很好的例子就是渣打银行在中小企业信贷市场大力推进无担保贷款，而中资银行对中小企业的贷款一般都要求担保。渣打银行在中小企业市场表现出的竞争力，必然依赖其对中小企业信贷业务的风险管理能力。而中资银行在风险管理能力提高之前，显然不敢贸然拓展对中小企业的无担保信贷业务。由此可见，风险管理能力强，创新的空间就大；风险管理能力弱，创新的空间就小。《巴塞尔新资本协议》指出，对于新产品、新业务，银行应确保这些产品、业务在引进之前就为其制定出适当的风险管理程序和控制方法。没有风险控制的保驾护航，产品创新显然难以转化为业务实践，而只能停留在实验层面。
（三）部门银行向流程银行转型中价值链的变化
部门银行在组织结构上表现的特征是显著的行政科层制，表现形式是总分行制下的多级分行制，整体组织结构呈金字塔型。围绕着这种层次过多，信息传递链过长，内部各机构之间职能交叉重叠的组织形式而设置的价值链，势必存在重大弊端。体现在基本价值活动多头管理，环节过多，运作路径过长和不连贯性。而支持活动也由于基本活动的多处断裂而无法站在全局的角度为整个活动提供服务和监控，只能利用局部的资源提供局部的管理和监控，这进而导致银行内部交易成本高企，管理效率低下，服务功能发挥严重受阻，创新激励机制更是无从谈起（如图4）。
流程银行区别于部门银行的根本在于其业务活动、管理活动、支持保障活动和监督评价活动均以客户为中心来组织设计，每个活动都对客户需求的全过程负责。这样的价值链是以资源共享和协调机制的实现为前提条件的。通过银行内部人、财、物、信息在内的各种资源的互通，实现资源的共享与协调；通过彻底打破部门分割，降低了协调成本，实现管理和服务的无缝结合。当然，新的资源配置和协调方式需要银行的组织管理方式和组织构架做出相应变革来适应，新的组织和管理机制反过来又成为价值链优化的固化剂，这便形成了一个良性的循环体制（如图5）。
流程银行的价值链模型不同于部门银行，其基本价值活动（业务活动）和支持活动（管理活动、支持保障活动和监督评价活动）均围绕集成资源配置平台来顺畅运作，高效完成客户服务。业务活动属于银行接触客户的前台系统，可以按照客户类型分为零售业务、公司业务和机构业务等。管理活动属于银行的系统，它主要是对业务活动进行全过程、全方位、多层面的把握和控制，包括会计处理、资金运营、资产负债管理、财务管理等。支持保障活动属于银行的后台系统，为客户服务提供人财物等资源的保障，包括人力资源、法理事务、信息技术支持等。监督评价活动被同时涵盖在银行的系统和后台系统，它包括风险控制、组织架构等。
集成资源配置平台起着资源集成和资源调度的作用。业务活动接入客户的服务需求后，将客户的相关业务信息输入集成资源配置平台，并等待集成资源配置平台在调度相关管理活动、支持保障活动和监督评价活动等相关支持活动后将业务决策信息输出到该业务活动的前台系统。针对不同级别的业务信息，集成资源配置平台可以调用不同级别的支持活动资源。当然，各活动与集成资源配置平台在银行内部是一个协作系统，客户服务是在银行内部协作完成，如何协作对于客户来说是透明的。
例如，将公司业务按照其贡献度和业务金额的大小划分为不同的层次，大型的客户作业直接调度综合或省分行的管理、支持保障和监督评价资源完成任务；中型客户的服务可以调度市级分行资源来完成；小型客户调用营销服务的网点资源或同一级别的其他网点来完成。这种模式明显缩短了以往大型客户由网点到分行再到总行，然后再一级一级返回到网点的服务路径，有助于后台资源与前台服务之间建立快速响应机制，增加服务的流畅性，使得管理和服务高度融合。并且，这种模式能够解决以往总分结构中信息不对称导致的风险问题，杜绝了风险再层层上报中扭曲而导致的风险控制不及时和不到位，实现了风险控制和响应效率的兼顾。
二、对我国流程银行变革的建议
（一）我国流程银行建设现状
从2005 年开始，为了更好地适应市场需求的变化和应对日益激烈的市场竞争，在银监会的引导下，我国银行业启动流程银行建设，以客户为中心重塑组织架构，以提升效率、效益和加强风险控制能力。2006 年，交通银行明确提出推进流程银行建设，并确定“控制风险、提升服务、提高效率、降低成本”的整体建设目标，拟用3 年时间实现流程银行建设；中国建设银行积极推进业务条线垂直管理和六西格玛管理的推进。其他股份制商业银行如兴业银行、华夏银行和上海浦东发展银行等也纷纷从不同角度提出各具特色的流程银行建设项目。但是，监管机构、银行界和理论界对于流程银行的内涵、框架和实施路径等均存在不同的认识，我国流程银行建设还处于探索阶段。
（二）对建设流程银行的建议
部门银行以既定的组织架构为前提条件，以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务。而流程银行以客户为中心、以市场为导向来设计业务流程，再根据业务流程塑造银行的组织体系和管理流程，并形成更为先进的企业文化，即银行的经营组织结构和各种资源完全围绕业务流程来展开，完全服从业务处理流程的需要。组织架构和业务流程两者谁占主导地位是部门银行与流程银行的根本区别所在。
我国银行从组织结构固化程度和与业务流程适应程度来划分：四大国有股份制商业银行的组织体系固化最为严重，也就是说推倒重建的成本最高；股份制商业银行次之；地方性中小银行最轻。根据各银行不同的再造成本，我们选择不同的流程银行建设切入点。
对于大型的国有股份制商业银行而言，完全根据业务流程需求重新构建银行的经营组织结构成本太高，并且实施起来障碍重重。对于他们，推行事业部制不失是一个好选择。我国商业银行中最早进行事业部尝试的是中国工商银行，2000年工商银行组建票据营业部，2002年组建牡丹卡中心。2003年民生银行组建零售业务事业部。随后，招行、中信、中行、建行和光大等银行也均开始了事业部制改革试点。
事业部制是银行对经营权进行分权的组织模式，将原有分散在各职能部门的某类业务或产品的研发、生产、营销等职能和相应的决策权集中到事业部，由事业部实行集约经营、独立核算，并对该业务的全部经营管理活动和盈利状况负责。事业部制虽在总行层面是一种分权模式，但事业部内部却高度集权，事业部总裁对本部门的业务经营管理负最终责任。事业部制的以上特征使其能够一定程度上削弱银行职能部门对业务流程的切割，使事业部内的流程得以连贯地由一系列相关职能部门配合完成。事业部的高度集权和相对独立经营管理也有利于事业部内业务的统一规划、协作分工和资源共享，降低了事业部内部的交易成本，更有效地提高经营决策效率和市场反应速度。虽然事业部制没有彻底地改变部门银行的管理模式,但他们的改革在一定程度上弥补了部门银行的缺陷, 逐渐向流程银行靠拢。
对于全国性的股份制商业银行和地方性的中小银行，可以根据自身组织结构与业务流程的适应程度以及再造成本的承受能力，来选择有针对性地建立事业部或是对组织结构进行整体的扁平化再造。当然，一方面，无论是局部还是全局的再造，都要考虑到后续的变革，为后续的功能和技术拓展留有空间；另一方面，支持活动（管理活动、支持保障活动和监督评价活动）也不一定非要完全适应基本价值活动（业务活动）。对于业务活动中不能增值甚至有累于整个价值链的环节可以选择外包等方式将其从价值链中剔除，只保留增值的和低成本改造后具有增值能力的环节。甚至支持活动中的一部分也可以选择外包，当然这也要经过成本和收益的比较。
参考文献：
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作者简介：
李翔东北财经大学金融管理专业博士生