“二三一五”量化方法提升供电企业绩效管理实效的探索
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摘要：绩效管理是人力资源集约化管理的重要内容，也是企业提升人力资源效能和整体效益的主要途径。在全员绩效管理深入推进的过程中，管理部室绩效管理往往是供电企业绩效管理的难点，不仅表现为考核内容的多元化和抽象化，而且其考核指标量化难度大、量化结果精度低等关键问题更是当前供电企业在开展绩效管理工作中面临的普遍问题。在绩效考核量化方法方面进行了长期的研究与探索，将绩效量化分为指标量化与评分标准量化两个维度，并分别针对这两个维度总结出“管理部室指标及评分标准二三一五量化方法”。该量化方法是一套专门针对管理部室考核指标及评分标准而设计的实用性方法体系，其中很多量化工具富有创新精神与现实应用价值，为各管理部室在实施指标量化和评分标准量化过程中提供了明确的技术参考，真正实现管理部室量化绩效管理。
关键词：二三一五；量化；绩效
作者简介：王丽峰（1976-），男，江苏海安人，江苏省电力公司人力资源部，高级工程师；李瑶虹（1972-），女，江苏南京人，江苏省电力公司人力资源部，高级工程师。（江苏 南京 210024）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）03-0194-02
当前供电企业在管理部室绩效管理过程中考核指标及评分标准量化方法普遍存在量化程度低、强行量化、宽松量化和严苛量化等现实问题。实践证明，在对管理部室考核指标及评分标准进行量化的过程中，不仅需要考虑量化程度问题，而且更需要综合评估量化后的可操作性和有效性问题。首先，管理部室大多数工作属于管理性质，其工作内容比较抽象、工作过程相对复杂、工作结果难以量化。正因为管理部室很多考核内容自身不存在明显的数量关系，所以提炼考核指标比较困难，对考核指标无法用数字进行描述和定义，从而造成量化程度偏低的现象；其次，当面对不存在直接数量关系的考核指标时，很多企业往往采取“表面数字化”或“变相数字化”进行处理，从而造成强行量化现象；再次，当面对存在直接数量关系的考核指标时，通常可以进行直接量化，但在量化过程中经常出现量化标准设定随意和量化手法粗糙等现象，从而造成量化过于宽松或过于严苛。因此需要通过一种切实可行的量化方法来处理管理部室的工作目标，提升管理部室绩效工作水平。
一、“二三一五绩效量化方法”介绍
笔者在深入开展管理部室绩效管理实践过程中发现，任何考核指标理论上均可通过各种形式进行量化，但量化后出现的代表度、信度、效度和可操作性四个难点是当前供电企业绩效量化工作中亟须思考和解决的课题。在全面分析管理部室绩效管理过程中指标及评分标准量化方法存在的种种问题基础之上，经过长期收集、系统归纳、缜密设计、试点运用、效果评估、反复修订后提炼出一套实用性较强、操作简便并能广泛推广的“二三一五绩效量化方法”。
“二三一五绩效量化方法”其出发点和落脚点在于建立一套真正能指导各部室有效开展绩效量化工作的系统工具。其中：“二”是指“绝对量化”和“相对量化”两种指标量化形式；“三”是指“比例量化”、“正面量化”和“反面量化”三种绝对量化手段；“一”是指“细分细化”这种相对量化工具；“五”是指“占比计分法”、“区间计分法”、“累积计分法”、“倒扣计分法”和“列举计分法”五种评分标准量化方法。其主要构成及工具分类详见图1所示：
1.“二”——两种指标量化类型
根据指标量化程度将指标量化形式分为“绝对量化”和“相对量化”两种类型。
“绝对量化”是指考核指标本身具备数量关系，在不需要细化或概念转换的前提下可直接找到指标内涵对应的数量关系，并且所找到的数量关系具备可定义、可数字化和不产生歧义三个特征。例如：考核内容“客户投诉”本身可以找到与之直接对应的“次数”、“起数”、“个数”等数量关系，并且所找到的数量关系可以定义成“以95598接到并经过确认后的投诉次数为准”，也可以用数字“1、2、3”进行衡量，同时不会产生歧义。
“相对量化”是指考核指标本身不具备数量关系，需要通过细化或概念转换等手段进行处理后才能量化，如果不进行细化或概念转化而进行的量化将不具备可定义、可数字化和不产生歧义三个特征。例如：考核内容“服务态度”本身无法找到与之直接对应的数量关系，这时可以根据管理需要将“服务态度”细化成“服务语言使用不符合规定的次数”、“发生先挂客户电话现象的次数”等能部分反映“服务态度”的二级指标，然后对二级指标再进行绝对量化。
2.“三”——三种绝对量化手段
绝对量化形式具体包括比例量化、正面量化和反面量化三种手段。三种手段的内涵、适用范围见表2所示。
（1）比例量化及运用实例。当考核指标本身所存在的数量关系可以通过计算百分比的形式进行衡量，那么该指标通常最适合使用“比例量化”工具。适合比例量化的数量关系通常包括频率、比例、比重等。比例量化常使用的计量单位包括“率、度”等，例如“线损率”、“满意度”等。比例量化使用的公式为A/B×100%。具体内容见表3所示。
“比例量化”是指标量化最常见的量化工具之一，其运用范围十分广泛，可直接运用于各管理部室考核指标的量化过程。
（2）正面量化及运用实例。当考核指标本身存在直接的数量关系并且可以通过简单计算获取数值时，该考核指标通常最适合使用“正面量化”工具。正面量化常用的计量单位包括 “次、起等。例如“客户表扬次数”、“技术比武（竞赛）获奖次数”等。正面量化是最常用的一种指标量化工具，当一个指标同时可以使用比例量化和正面量化两种工具时，由于正面量化更为直接明了，所以正面量化往往是最佳的选择。
（3）反面量化及运用实例。当考核指标具备一定的数量关系但其计算过程比较复杂或计算成本较高时，该考核指标通常最适合使用“反面量化”工具。反面量化常用的表达形式有“未达到的次数”、“错误次数”等。反面量化常使用的计量单位与正面量化相同。反面量化也是最常用的一种指标量化工具之一，当一个指标同时可以使用正面量化和反面量化时，由于反面量化的计量数值更小、计算方法更简单，所以反面量化工具是最佳的选择。
3.“一”——一种相对量化工具
“相对量化”是指当考核指标本身不具备明显的数量关系时，需要对指标进行细化、分解后再进行绝对量化的一种形式。相对量化形式主要是包括“细分细化”工具。
（1）细分细化工具及运用实例。当指标无法直接量化并且存在明显的流程或内容从属关系时，该指标通常最适合使用“细分细化”工具。细分细化就是将不能直接量化的指标按内在流程或指标内容从属关系进行分类和分解，并针对细化后的节点或子内容再进行绝对量化。如果第一次细分细化后仍无法绝对量化，那么可以进行第二次细化、第三次细化直至可以实施绝对量化为止。“细分细化”具体内容如表4所示。
“细分细化”这种相对量化工具运用得十分广泛，可直接运用于各管理部室考核指标的量化过程。
4“五”——五种评分标准量化方法
评分标准量化是决定考核过程和考核结果客观性和科学性的关键要素。评分标准量化具体方法包括占比计分法、区间计分法、累积计分法、倒扣计分法和列举计分法五种。五种量化工具的内涵、灵敏度、量化公式和运用说明详见表5所示。
二、评估与改进
1.评估方法
“二三一五绩效量化方法”在实际绩效考核管理工作中所达到的效果主要通过“要素评估法”进行评估，具体评估步骤及标准详见表6、表7所示。
2.评估
（1）定性评估结果。“二三一五绩效量化方法”是经过实践检验并得到各管理部室高度认可的一套实用性、操作性和指导性都较强的指标及评分标准量化方法体系。第一，该量化方法体系具备较好的创新性与系统性，不仅解决了当前供电企业在管理部室考核指标及评分标准方面的量化问题，同时还系统性地将所有量化经验进行了归纳、分类与设计；第二，该方法极大地提高了绩效考核的客观性，使考核过程及结果变得更加透明；第三，该方法对部室在绩效管理过程中发挥了巨大的指导作用，使绩效管理操作者在指标及评分标准量化过程中具备了可以直接使用和参照的量化工具、操作标准和实用案例；第四，该方法对提升员工绩效水平有显著效果。由于该方法有效地避免了考核过程中的各种主观因素，增强了绩效考核对员工的约束力和激励性，从而促使了员工绩效水平迅速提升。
（2）定量评估结果。通过对已经使用“二三一五绩效量化方法”的所有管理部室进行抽样调查，并根据调查与统计结果得到以下数据与结论，具体内容详见表8所示。
从评估数据中可以发现，笔者在研究与探索管理部室绩效管理过程中提炼与总结的“二三一五指标及评分标准量化方法”在实用性、客观性、指导性和推广性四个方面得到了大多数管理部室的认可，其总体效果已经达到了预期目标。
三、结语
笔者供职的单位根据上级业绩考核相关指标，采用“二三一五指标及评分标准量化方法”，通过对各指标的考核规范了各管理部室的业绩考核管理工作，不断提升本部管理部室的管理能力和工作效率，有助于公司各项重点工作的有效推进和常态管理工作的全面落实。
通过“二三一五绩效量化方法”实践，各管理部室进一步体会到了该方法的实用性、操作性和指导性，并认为“二三一五绩效量化方法”能从根本上解决管理部室考核过程中的实际困难，改变了以前定性地分析工作的方法，使得考核更加直观，有利于各管理部室查找实际工作中的不足，提升工作质量、水平。同时该方法只是提出一种具体的操作方法，并不针对某一专业或某一工种，因此具有较强的可操作性，值得在兄弟单位进行推广。