加强人力资源管理 助推煤炭企业核心竞争力

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摘要：一个发展良好的人力资源管理系统，对于国有煤炭企业实施资本投资、规模经济，实现跨越发展至关重要。加强人力资源管理对于助推国有煤炭企业的核心竞争力起着关键作用。

关键词：人力资源管理 煤炭企业 核心竞争力

近年来，国有煤炭企业步入了资源整合、兼并重组、资本融合、做强做大的快速发展轨道，实施战略转型、转变经济发展方式是大势所趋、迫在眉睫。实现目标，亟须一个发展良好的人力资源管理系统，这对于企业实施资本投资、规模经济，实现跨越发展来说至关重要。因此，实施人才战略，加强人力资源管理对于助推国有煤炭企业的核心竞争力起着关键作用。

一、国有煤炭企业人力资源管理现状

1.人力资源结构不合理。从业人员的绝大部分为产业工人，科技开发人员、营销人员数量不足，比例太小，人员结构不合理；管理人员主要来源于与煤矿生产有关的科技人员，普遍缺少系统的管理知识，管理层知识结构不合理。

2.人力资源素质偏低。煤炭企业专业技术人才总量少，学历水平和知识水平偏低。相当一部分职工文化知识匮乏，专业技术水平过低，致使职工队伍整体素质不能适应企业的快速发展。

3.人力资源管理缺乏科学规划和工作分析。不少煤炭企业虽然已经实行了公司化改造，但企业经营者在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和方法的影响，对人力资源规划的重要性认识不足，传统的人事管理被分割、人力资源管理机构臃肿、存在职能交叉。

4.人力资源激励手段单一。在调动职工积极性的方式上，企业多以工资、奖金等激励手段为主，突出货币激励的作用。但由于多数岗位货币激励的差距难以合理拉开，使分配中的平均主义现象严重，货币激励效果下降，使职工可能通过工作获得的多种满足转化为单一满足，降低了职工工作的兴趣和主动性。

5.人才培训与生产实际不匹配。随着改造、扩建、新建工程的不断投入，由于生产任务重，常常超负荷运转，干部职工精力消耗较大。工学矛盾的突出，使本来就没有受过前瞻性业务培训的职工常年忙于现场工作应急，而疏于新业务知识的学习，久而久之，职工的业务素质始终得不到有效提高。

二、人力资源管理的对策

1.超前规划人力资源管理适应战略需求。将队伍老化、知识更新、岗位缺员、加速青年培养等问题，摆在各级领导的重要日程上，抓紧解决好机电、通风、运输的人才紧缺问题，继续推行变招工为招生的方式，加强规模化的系统性培养，从根本上提高职工专业技术能力。继续招聘引进急需专业的高素质技术人才，重点引进专业技术权威，适时从大专院校招聘高校毕业生，为新兼并矿井储备人才，并立足当前国有大矿纷纷改制，技术人才外流的情况下，积极行动，高薪从社会上寻觅人才，实现资源的再回收、再利用。有准备地确定人才来源，建立人才库，准确盘点企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。

2.树立以人为本的领导机制。树立以人为本的领导观念，研究人的心理、行为、需求，了解人的特性，把满足员工的根本需求和特性作为领导的基本出发点，实施对员工的管理，使各项管理工作合于人性，使员工了解物质激励的全部内容，尤其是消除福利所得的隐蔽性，让员工明白公司到底为他们付出了多少，使其产生满足感。在现有岗位操作人员中，大胆探索知识、技术参与薪酬分配的具体形式，建立技术、行政双阶梯晋升制度，拓宽职工的职业生涯空间。加速培养性轮岗，加速符合型人才成长，积极鼓励小改小革，鼓励通风防尘、瓦斯排放、运输、机电等方面的技术攻关、工艺创新，充分发挥技术骨干作用，激励其实现自我价值最大化的积极性，推动企业安全发展。

3.强化工作分析，推动组织再造，转变人力资源管理职能。工作分析是收集信息，进而对一项特定工作的实质评价的过程。工作分析是人力资源管理的基础，通过工作分析对企业的组织结构再造，对职能相近的进行合并，对职能交叉的进行重新界定，特别是对作为人力资源管理的工资、组织、职能等部门进行合并，提高人力资源管理部门的地位，发挥人力资源管理部门的作用。

4.探索员工的职业生涯管理。给予人才足够的信任和个人事业发展空间，给予员工一个展示才华、成就自我的舞台，要求管理者对自己的下属要有一定的了解，然后在企业职级晋升制度和任职资格体系等基础上，依据员工个性特征的不同和员工多样性的需求进行管理，帮助员工做好职业生涯规划。及时把握影响企业员工心理状况和工作态度的主要因素，分析导致员工产生较低的组织公平感、工作满意度、组织承诺以及较高的离职意向的主要原因，并采用相应的人力资源管理措施，让员工感到企业在关心自己的发展，看到自己在企业的发展前景，这样员工的工作积极性将得到很大提高，就会朝企业的发展方向去努力工作。

5.建立既能长短结合，又能体现人力资本价值的激励机制。激励是“人本管理”的核心，有助于企业提高工作绩效。国有煤炭企业必须根据职工的要求，把激励的重点放在建立良性的运行机制上。完善激励机制可以本着长短结合、充分体现人力资本价值的原则。即在企业激励体系中，既有体现短期绩效的工资、奖金等报酬形式，又有体现长期绩效的股票、甚至入股合作运营分红等形式。但是，考虑煤炭企业人力资源条件还不完全具备，可尝试两种激励形式的改革：一是变单纯以岗位因素作为确定人力资源的工资标准的方法为以岗位技能确定人力资源工资标准的方法；二是尝试把根据人力资本评价结果转化为奖金，再将奖金转化为股权，然后利用获得的剩余索取权分享公司利润。

6.创新培训机制，紧贴生产实际。结合生产实际，开展形式多样的培训。一是合理选办培训班，培训班一般分为长期、短期脱产培训，业余培训或走出去进行培训等。选择何种培训班，要看培训的内容和对象。二是引导式培训，以每个班作为培训单位，由技师或技术业务尖子从工作中的技术难点、安全生产中的关键环节、重大操作、事故处理的要求中选题，在上班后公布、下班前集中职工进行一题一讲的引导式培训。三是机电培训注重方式方法。一方面“土教授”与“专业教授”相结合，即“土教授”指的是车间或班组自己培养出来的专家，实践经验丰富，让他们来讲授实际操作中的规范操作、疑难问题处理、处理事故的捷径等课程。由于“土教授”往往偏重于实践而缺少理论的研究，就需要“专业教授”即技术人员来助一臂之力，进行理论培训。另一方面针对不同年龄段的人员，提出切实可行的培养或进修计划，广泛开展与先进煤矿的相互合作和借助高等院校的先进条件，带任务派人员外出学习，了解煤炭行业、煤炭市场的先进管理经验为我所用，推动企业各项工作的与时俱进。

7.建立国有煤炭企业人力资源的竞争和选择机制。目前，煤炭企业选人机制一般是建立在行政领导的认可基础之上。这种选人机制不能调动全体人员的积极性。为此，应对煤炭企业人力资源的选择机制进行必要的改革。要建立符合现代企业管理制度特点的人才动态管理机制。在煤炭企业推行岗位责任聘任制，以岗位聘人，要改革现行的干部选用和管理制度，进一步拓宽引才、选才、育才、用才的思路，全面实行公开聘任，竞争上岗，使企业管理干部和人才自由竞争、双向选择、真正实现人才的优化配置和组合。

总之，国有煤炭企业要发展，要不断加强企业人力资源管理，提高人力资本的价值，改善人力资源结构和素质。要采取切实可行的人才管理机制，通过以事业留人、以环境留人、以制度留人、以待遇留人、以感情留人，将人才流失风险控制在可接受范围内，适应经济市场化、知识化和全球化对国有煤炭企业的要求。

参考文献

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[2]白英.国企的领导艺术[M].北京大学出版社

[3]徐国华.管理学[M].清华大学出版社

[4]张呈琮，张健.人才队伍建设研究[M].浙江大学出版社