华融转型初定案

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就在信达改制半年之后，华融资产管理公司的初步转型方案几经易稿，于年初报至银监会。据接近该公司人士透露，华融的改制方案已上报至国务院，有望于年内完成改制转型。

“目前正在做公司资产的审计评估，完成以后才会上报正式方案。”该人士向《财经》记者表示，“具体股改挂牌时间还未确定，可能是在年内。”

为此，华融已聘请财务公司和评估公司进行审计评估，以盘实资产，顺利获批股改转型。

华融总裁赖小民曾多次公开表示“远学工行、近学信达”，因而当前完成的华融转型方案也部分拷贝了信达的模式――改制后的华融将由财政部100％控股，历史形成的巨额挂账损失以“共管账户”方式解决，700亿元央行再贷款停息挂账、适时核销。

在处置历史旧账的同时，华融为自己确定了不同于信达的商业化盈利模式：资产管理、中间业务和财务投融资、牌照业务三大主业。

信达、华融、东方、长城四家资产管理公司（Asset Management Corporation，下称AMC）不约而同地希望，通过转型实现金融控股的蓝图。但以不良资产处置起家的AMC们是否能够在综合金融的风口浪尖上赢得商机，仍存颇多争议。

处置历史旧账

成立于1999年的四家AMC，是中国为处理四大国有商业银行政策性不良贷款而对口成立的。当年，财政部向四家公司各提供了100亿元资本金，央行同时向其发放了5700亿元的再贷款，AMC遂以固定利率2.25％的8200亿元金融债券为对价，收购了四大行剥离的1.4万亿元金融资产。

成立初期，华融以账面价值接收工行4077亿元损失类贷款。随后，2005年6月，华融再次以委托处置的方式承接工行2460亿元损失类贷款。

2004年，为配合国有银行股改上市，四家资产管理公司再次接受来自工、中、建、交行共7791亿元坏账。但在此次不良资产剥离中，华融通过商业化招标形式仅竞得工行可疑类贷款227亿元，是四家AMC中接受不良资产最少的。

截至2009年底，华融累计处置政策性债权资产3376.21亿元，回收现金580.12亿元；累计处置损失类资产2428.84亿元，占接收资产的98.72％，回收现金60.06亿元，全部损失类资产现金回收率达到2.16％，已完成财政部核定的回收目标。

目前，华融的商业化收购资产包已完成处置，累计回收现金35.37亿元，累计归还央行再贷款本息26.01亿元。政策性不良资产也基本完成处置目标，不良资产遗留不足200亿元。然而，尽管政策性的不良资产已经处置完成，但是回收现金以及公司利润均不足以支付巨额的3130亿元金融债及700亿元央行再贷款。这成为改制转型中面临的首要问题。

工行现持有华融十年期金融债3130亿元，年息2.25％。按此推算，华融每年至少需要偿付利息78亿元，然而，2010年华融利润创造最高点仅20亿元，单靠华融自身力量显然难以还清。

去年，工商银行公告称，工商银行持有的上述华融债券，维持现有年息2.25％不变。

针对这一巨额历史挂账损失，华融的改制方案采取信达的方式，复制工行、农行财务重组的模式，与财政部共设“共管账户”，将其剥离至此账户，存续时间为十年。通过工行与华融共同的利税返还，以及未来上市后的财政部股份减持来进行偿还。

另外，改制方案初步计划，华融所欠央行700亿元再贷款也将停息挂账，适时核销。

在转型方案中，通过共管账户的设立，剥离此损失。“这一方案厘清了政策性不良资产挂账损失，为走市场化的道路清除了历史障碍。”一位资产管理公司人士说。

“这一模式是很现实的选择，考虑了资产管理公司的自身基础和实际架构。”华融人士评价道，“四家公司处理历史损失的方案会大同小异，毕竟历史背景都差不多。”

搭建三大主业

华融与其他三家最大不同点为其不良资产留存较少，这使得华融能够更专注于商业化转型后的市场化金融业务发展。

“我们已经找到了持续的盈利模式：资产管理、中间业务和财务投融资、牌照业务三大主业。”华融高层人士称。

2010年华融利润首次达到两位数，实现净利润20.18亿元，比2009年8.21亿元利润增长146％。而其中27％利润主要来自于资产管理业务，特别是处置不良资产。

而在此前，华融总裁赖小民曾表示，资产管理业务已经成为中国华融一个新的利润增长点，特别是商业化收购资产规模大幅增加，2010年收入9.01亿元，较上年增长267％。

AMC的转型动力最初源自政策性不良资产处理殆尽后的生死危机。有业内人士认为，应当让资产管理公司肩负起在经济震荡期处置危机、维持金融稳定的责任。但是经济危机的发生具有周期性及不稳定性，并不能构成资产管理公司持续日常经营的主业。

“AMC不能在被动中等待危机，虽然这些年也摸索了一些处理问题、解决问题的方法。”前述资产管理公司人士表示。

基于十年收购处置不良资产中掌握了一系列收购处置不良资产、投资融资股权处理等经验，AMC在政策性不良资产处置殆尽的时候，将资产处置范围进行外延。“华融的思路，将资产管理的范围从金融机构不良资产扩展到非金融机构不良资产，甚至到正常资产。”前述华融人士告诉记者。

前述华融人士举例，此前收购某处未完工楼盘不良债权，完成建设后，随着近年房地产价格持续上涨，已是身价倍增。“系统性的金融风险是不会持续发生的，不过局部的则会经常发生，诸如半拉子工程、企业欠债等，资产管理公司应当发挥啄木鸟的作用。”他说。

2010年，华融陆续搭建了华融湘江银行、华融渝富基金、华融期货、华融汇通资产管理四个新业务平台。

除前述四家子公司，华融旗下还拥有华融金融租赁、融德资产管理、华融证券、华融信托、华融置业、华融致远投资等平台公司，形成了以资产经营管理为主业，证券、租赁、信托、投资、基金、期货、银行等业务为依托的综合性金融服务体系。这些平台公司，也成为了华融利润的主要来源。

据悉，2010年，华融逾11亿元利润来源于这些平台子公司，这超过了利润总额的一半。

其中，华融金融租赁2010年利润接近4亿元，同业排名靠前，目前已进入上市辅导期，由中信证券进行。

下一步，华融的扩张步伐还会迈向保险领域，金融控股公司综合化经营的思路日渐清晰。

如何发挥好多块金融牌照，实现协同效应，也是摆在华融面前的一大挑战。“资产管理公司的优势在于可以利用众多金融牌照，按企业需求提供融资、租赁、上市辅导、财务顾问等一揽子的金融服务。尤其是对于中小企业，能够提高效率节省成本。”华融人士分析。

社科院金融研究所副所长王松奇则表示，目前AMC的思想观念与人才建设还并不完全适应商业化转型的需要。平台公司多组建于重组问题机构上，业务发展基础差，整体抗风险能力较弱；队伍结构不合理，年龄偏老化，缺乏市场化专业人才。要真正实现金融综合化，市场化转型，对于资产管理公司来说还有不小的挑战。

考验监管模式

四家资产管理公司建立于同一时间，成立背景也几乎相同，但是近年来呈现不同的发展速度，直观表现在各家2010年的利润上，信达90亿元，华融20亿元，东方10亿元，长城8亿元。信达一家便远超其余三家之和。

基于此，财政部制定了“一司一策”的转型指导理念，由于资产管理公司商业化转型在国内尚无先例，此举也意在让四家公司自己探索，明确自身定位。

各方面指标最好的信达在去年先行试点改制。财政部对信达政策放开，允许其不良资产的收购范围从银行业扩展到非金融机构。信达也明确了转型后的主业之一为不良资产处置。

长城于去年在天津成立了国内首家金融资产交易所。东方在继续处理工行490亿元、建行450亿元不良资产的同时，也加大了平台公司的建设，正在构建以证券信用评级为重点的金融服务产业链。

“东方金诚信用评估公司是东方追求差异化发展的重要一步。”东方人士表示。然而评级公司盈利能力很难实现较大突破。

寻求差异化转型的四家AMC不约而同地将金控公司作为未来的发展方向。在政策性不良资产处置终结之前，以参股、控股方式将证券、基金、保险、信托等多种金融牌照迅速纳入囊中。

“综合金融是大势所趋，既要发挥好协同效应，又要避免关联交易带来的风险，不妨让资产管理公司来做金融改革的试点。”某资产管理公司人士设想。

虽然金融综合化是资产管理公司发展的趋势，混业经营却一直是监管部门监管最为审慎的部分。综合经营可能因一个子公司或业务发生局部风险而形成连锁反应，导致整个公司处于系统性风险之中。

据接近银监会人士表示，银监会和四家资产管理公司正在制定并表监管指引等六项规定。针对信达、华融、东方、长城四家AMC开展综合化经营以及各类创新业务的实际情况，银监会将尽快出台《金融资产管理公司综合经营并表监管指引》等相关规定，防控综合经营过程中可能出现的风险。

东方资产管理公司原总裁梅兴保在“两会”期间表示，金融机构综合经营态势逐渐形成，适时整合相关监管职能，是可以进行探讨的，至少是一个可以考虑的方向。