打造最具国际竞争力的中国建筑集团

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在中国乃至世界建筑工程界，中国建筑工程总公司是一面醒目的旗帜。目前，中建总公司的经营地域遍及全国除台湾以外的各省、市、自治区；在境外涉及亚洲、非洲、美洲约二十多个国家和地区。经过二十多年特别是近几年的发展，中建总公司已成为中国最具国际竞争力的建筑集团，“中国建筑―CSCEC”已成为国际知名的民族品牌。2006年，中建总公司合同额、营业收入、利税总额分别达到2106亿元、1355亿元、84亿元, 资产总额达到1173亿元。2006年，中建总公司成功跨入世界500强，并连续两年在国资委企业经营者绩效考核中进入A级企业，中建总公司被、国资委选定为2006年国企改革发展重大典型。

一、以打造中国最具国际竞争力建筑集团为目标，强力推进企业战略管理创新

早在1982年，孙文杰被派往中建总公司全资子公司中国海外集团工作。他从地盘工程师干起，历练出全方位的管理经验。1984年进入集团领导班子后，他主导制定了全新的、推动企业转型的发展战略：通过产业结构调整，成功地将中国海外集团由单一的承包商转型为集承包、投资为一体的企业集团；紧接着，他又大胆在发展战略上注入了“进行产权改革、优化治理结构”的新内容，中国海外集团在香港得以成功上市，开创了中资建筑企业在香港上市的先河，将一度大幅亏损的企业建设成香港首屈一指的建筑地产集团。孙文杰认为，中国海外的成功，首先得益于制定了一个清晰的、富于挑战性的发展战略。放弃在香港的高薪职位回来担任中建总公司总经理后，孙文杰一方面将他经营香港中资企业的成功经验和国际上先进的经营理念移植到中建总公司，另一方面又根据中建总公司的更高发展要求注入新的内容，形成了鲜明的“以打造中国最具国际竞争力建筑集团”为目标的战略管理思想，其中比较突出的就是“一最两跨”战略创新目标。

“一最两跨”就是将中建总公司建设成最具国际竞争力的中国建筑企业集团，在2010年以前,全球经营跨入世界500强、海外经营跨入世界最大国际承包商10强。这一战略目标凝聚和提炼了中建总公司广大员工的共同愿望和集体智慧，标志着中建总公司从参与国际建筑承包竞争，到经营具有国际竞争力大企业集团的转变。正因为发展目标的提升，中建总公司凝聚了人才、激励了斗志、加快了发展，创造了“主业发展四年再造一个新中建，经济效益五年增效三十倍，利润总额六年比前19年总和翻1.8倍”的辉煌。

二、以增强市场竞争力为目标，强力推进营销管理创新

在中央企业中，中建总公司既不同于各类军工企业，又有别于资源垄断、行业垄断性的企业，其鲜明的特点就是处于完全竞争性领域，每一个合同每一分利润都要靠自己从市场竞争而来。所以，增强市场竞争力就成为中建总公司的头等大事。近几年来，孙文杰陆续提出了诸如“大市场、大业主、大项目”，营销体系扁平化，投资、设计、施工一体化等一系列营销策略，大大增强了中建总公司的市场竞争力。比如“大市场、大业主、大项目”的营销战略创新，不仅避开了与民营企业在小市场、小项目、低端市场的竞争，还使中建的企业品牌得以充分彰显。据统计，近几年来，中建总公司在长三角、珠三角和环渤海3个大市场的合同额、营业收入均占该公司国内总额60%以上。大市场还带来了大项目，中建总公司相继承建了欧洲最高楼俄罗斯联邦大厦、美国万豪酒店、上海环球金融中心、中央电视台新址，以及合同额超过15亿美元的香港迪斯尼乐园、广州国际会展、武广客运站等一大批特大项目。在美国公布的中国十大建筑奇迹中，中建总公司就承建了4个。

三、做实施“走出去”战略的表率，强力推进海外经营管理创新

孙文杰认为，当今世界综合国力的竞争，主要体现在大企业的竞争。一个国家想在竞争中处于优势，关键是要有一批具有强劲国际竞争力的大企业。所以，中建总公司在实施“走出去”战略中必须“代表中国”，必须体现国家意志。

基于这一认识，孙文杰在推动中建总公司实施“走出去”战略中，响亮地提出了“中建总公司要做实施‘走出去’战略表率”的号召，在制定“海外经营跨入世界最大承包商10强”这一发展目标的同时，还具体提出了“视野国际化、市场全球化、管理科学化、运作商业化、人才属地化”等管理措施。这些措施实施以来，大大增强了中建总公司的国际竞争力。在风云变幻险阻艰难的国际市场上，“中国建筑”的大旗高高飘扬在海外数十个国家和地区的上空，并强化了规模最大、影响最深、亮点最多、品牌最优、效益最好的中国最具国际竞争力的建筑企业形象，取得了“四个一批”的骄人业绩。

一是在国际市场上铸造了一批标志性工程。至2006年底，中建总公司在国际承包市场累计签订合同额372亿美元，完成营业额329亿美元，创造利润19亿美元，并建成项目近5000个,在这些项目中，一大批已成为当地标志性工程。尤其是近几年，孙文杰领导中建总公司进一步加快了海外经营的步伐。在巩固和发展阿尔及利亚、东南亚、港澳等市场的同时，中建总公司还在美国、印度、俄罗斯和中东地区实施“突破战略”中取得了历史性成功。2006年，中建总公司完成合同额55.3亿美元，营业额43.8亿美元，同比增长24.3%和30%，均创历史新高。

二是培养凝聚了一批高素质的国际化队伍。孙文杰十分重视人才的培养、使用和凝聚工作，通过实施他提出的以“人才国际化”为中心的人才战略，以及实践其“用事业舞台凝聚人才，用薪酬待遇吸引人才，用文化氛围留住人才”的具体措施，中建总公司培养和凝聚了一大批国内国外既精通外语、又精通工程管理，既精通当地商务运作、又精通当地法律法规的高素质专业人才。目前，中建总公管理人员3575人；另外还招聘了上百名英美法等各国专业人才。“人才国际化”战略的有效实施，为中建总公司“经营中国最具国际竞争力的建筑集团”目标奠定了坚实的基础。

三是在世界上形成了一批优势市场，并呈现了比较合理的国际化市场布局。在孙文杰“海外经营要有所为有所不为”思想指导下，中建总公司目前已形成了港澳特区市场，以新加坡、越南为中心的东南亚市场，以阿尔及利亚为中心的北部非洲市场，以博茨瓦纳为中心的南部非洲市场，以美国为中心的美洲市场，以阿联酋为中心的中东海湾市场。这一市场布局，体现了中建总公司跨国经营的战略思想。

四是形成了一批成功模式。在继承的基础上，孙文杰对中建总公司海外经营方式进行全面创新，形成了“低成本竞争、高品质管理；低成本扩张、高品位营销；以精品项目树品牌，带动工程总承包；以工程咨询为先导，带动工程总承包；以施工技术为支撑，带动工程总承包；以合作共赢创机遇，带动工程总承包；以劳务输出为重点，带动工程总承包”的七个成功模式，对中国企业跨国经营具有重要的指导意义。

中建总公司海外经营的管理创新，有效地推动了企业规模和效益的跨越发展。据统计，近几年，中建公司在海外完成的营业额为企业贡献了26%，利润的贡献更是高达72%。同时，由于走出国门参与国际大竞争，企业也因此从理念、体制和机制创新，一直到管理措施、行为方式等都发生了脱胎换骨的变革，极大地增强了中建总公司的国际竞争力。去年，在联合国《世界投资报告》的相关排名中，中建总公司保持了发展中国家最大跨国建筑公司的称号；在2006年世界最大225家国际承包商排名中位列第20名，成为中国唯一进入前30名的企业。

四、以经营结构调整为手段，强力推进企业经营转型

建筑行业的入门门槛低，竞争十分激烈，白热化的竞争拉低了全球建筑市场及企业的利润水平。经过几十年在建筑领域的摸爬滚打，孙文杰深刻而清醒地意识到：建筑公司要想持续、快速、健康地发展，必须通过经营调整来实现企业经营转型。在国际同类先进企业中，孙文杰选择了法国布依格作为学习和赶超标杆。布依格公司的建筑业务收入约占其总收入的六成，但是2005年其净利润9.64亿欧元，31%来自电信投资，11%来自媒体投资，31%来自道路投资，10%来自房地产投资，而房屋建筑仅占18%。布依格通过投资成功实现了产业的转型。

对照布依格这个发展标杆，孙文杰一方面加大了中建总公司全系统经营结构转型发展的步伐，一方面作为中建总公司在香港全资子公司中海集团的董事长，更具体地参与了中海集团经营结构转型的策划与实践。经过几年来的创新探索，中海集团已率先完成了经营转型。目前，中海集团虽然在香港还是首屈一指的建筑企业，但其主要利润已来自房地产和基建投资业务。2000年，中海集团的房地产业务收入是39亿元，利润2.8亿元;2006年则分别跃升到111亿元和28.8亿元，且在香港上市的地产公司市值于2006年底超过了730亿港元。去年，中海集团的利润占到了中建总公司全系统的70%，历年来上交现金约30亿港元，有力地支持了总公司的改革、发展和稳定工作。预计中海集团今年的房地产销售额将超过180亿元，利润同比增幅亦会超过20%。

经营结构的调整，有力地推进了中建总公司经营转型步伐，大大提高了中建总公司的国际竞争力和经济效益：中建总公司毛利率达到7%，远远高出全国建筑企业毛利率4%的水平；六年间，其主营业务收入、利税总额、利润总额年均增长20.8%、 37.4%、50.4%；净资产收益率也提高了15%；资产总值增长到1173亿元，增长了489亿元。

五、以观念创新为突破口，推动企业科学发展

战略创新是解决企业发展的方向，观念创新则重在解决企业和员工的行为方式。孙文杰同志认为：开放的理念是企业产生核心竞争力的先导。上任伊始，孙文杰便以观念创新为突破口，通过“头脑风暴”实现了中建总公司的科学发展。

一是创新推出了“国际化、集团化、科学化”理念。其中，“商业化”是“国际化”的前提。中建总公司的主要成员企业，是建立并成长于计划经济体制下的大型国有企业，和许多传统国企一样，面对国家改革开放、市场自由竞争的大潮，身处扬弃自我、超越自我的剧变和阵痛之中。在全球经济一体化和中国经济市场化的新形势下，正是“商业化”的理念基础帮助员工明白了“找市长不如找市场”的道理，坚定了“深化改革、强化管理、加快发展，是中建总公司不可退却的唯一选择”。

二是树立科学发展理念。孙文杰同志刚回到总部时，总公司面临着各方面的困难。孙文杰反复强调：“实现科学发展是企业经营永恒的主题”。在孙文杰看来，办企业容易为规模所驱动，因为规模是显性的，最能即时表现自己的业绩，尤其是带有政治色彩的国有企业领导，喜欢以搞群众运动的思维来抓企业发展。而效益，特别是利润，是隐性的，表现亦较为滞后，对企业的影响比较长远却与企业领导的眼前利益有一定冲突，有些人不但因此而忽视企业的效益，甚至在利润问题上弄虚作假，以掩盖企业存在的问题。在孙文杰的引导下，目前中建总公司上下已经形成共识，那就是企业发展必须是科学发展：该升的指标要升上去，该降的指标要降下来。中建总公司近几年实现了“五增五降”的科学发展，即合同额、营业收入、利润、银行存款、净资产大幅增加，银行贷款、应收账款、不良资产、工程拖欠款、百元管理费大幅降低；2006年，中建总公司经营生产又呈现出“六高一低”即净资产收益率、应收账款周转率、合同额、主营业务收入、利润总额、净利润再创历史新高，成本费用占收入比重创历史最低的科学发展态势。

三是打造“诚信”理念，强力推进企业文化建设。孙文杰认为，企业文化分三个层面：表层是识别系统，中间层是制度建设，其核心层是价值观。近几年来，孙文杰三管齐下，一方面在继承的基础上，全方位统一了“中国建筑”、“中海地产”的CI识别系统；另一方面，在出台一系列制度的同时，强力推进了“诚信”理念的打造，规范了全系统诚信经营行为。这样做的结果不仅美化了施工环境，还给“中国建筑”大品牌赋予了“诚信”的内涵，“中国建筑，品质重于泰山；过程精品，服务跨越五洲”的企业经营理念，通过每年在海内外七八千个项目的实施而深入社会各界的人心。由此，在2006年首届中国企业形象管理年会上，中建总公司获得“中国优秀企业形象十佳单位”称号。

六、以体制机制改革为动力，推动传统企业脱胎换骨

中建总公司和其他传统国有企业一样，由于产权结构单一，对外，不能充分利用社会资源及主动接受社会监督；对内，很难营造完善的公司治理机制及公平的内部竞争氛围。孙文杰提出了“结构公司化、经理职业化、决策科学化、管理法治化、运行规范化”的管理措施，在这“五化”措施指导下，中建总公司体制机制创新工作取得了新的进展。

一是通过体制改革闯出了新路子。近几年，在“结构公司化”的指导下，中建总公司加大体制改革的力度。中建三局以主业资产联合中外投资者设立了中建三局股份有限公司；中建八局机械化施工公司、工业设备安装公司和装饰公司，先后完成了股份制改造并挂牌运营；中国市政西北院改制工作也取得了实质性进展，与国际知名的设计公司ACOME签订了股权转让合同。中建一局、五局、八局已基本完成辅业剥离工作，其他企业的辅业剥离改制工作也在稳步向前推进。五年来，中建总公司共分流3万多名富余员工。在产权体制改革十分困难且缓慢的情况下，孙文杰加快推进了领导体制的改革，中建二局、三局、四局、六局和七局被确定为国有独资企业董事会制度首批试点单位，运行以来，初步建立了各司其责的决策、运营和监督体系和相互促进、有效制衡的运行机制，为总公司领导体制的改革闯出了新路子。

二是机制创新创造了新经验。鉴于优胜劣汰的市场压力不能全部传递给国有企业及员工，孙文杰就通过建立并完善绩效考核机制来强化对领导班子的考核和监督，采取“公开亮岗、竞争上岗、充分用岗”的改革措施，基本打破了员工职务能上不能下、收入能多不能少、人员能进不能出的坚冰，“变单一相马机制为相马与赛马相结合的选人用人机制”，使一大批德才兼备且年富力强的人才走上领导岗位。

七、以提高经济效益为中心，提升企业基础管理水平

孙文杰上任的前一年，中建总公司完成的营业收入436亿元，但净利润仅4500万元。孙文杰分析后得出结论：造成中建总公司经济效益不高的原因很多，但主要原因是管理不善。于是，他决定努力从强化基础管理着手，通过一整套的结构、制度和文化建设，来提高中建总公司的经济效益。

（一）以结构创新为保障，优化企业管理模式。

中建总公司的组织结构复杂，一方面是子公司、孙公司，甚至重孙公司法人林立，直接导致企业资源分散固化、管理链条冗长、滋生，影响了企业经济效益；另一方面是产业结构不尽合理，加之企业内部发展不平衡，大大影响了企业又好又快的发展。对此，孙文杰重点采取四种方式解决这个难题。

其一是针对企业级次多，管理链条长，机构臃肿、效益低下的问题，按“集团化、科学化”的要求，加大了对同城分公司的清理。经过几年的运行，中建总公司减少800多个重叠的分支机构，四年累计减少管理费用16亿元。去年又完成了上海设计院的整合工作，一年间不仅新签合同额翻了一番，还实现了区域内资源的优化配置，行业和区域市场的影响力和竞争力显著提升，由此被建设部2006年度行业发展报告收为重要典型案例。

同时，本着“利润最大化”原则，孙文杰还将此项工作延伸到海外经营中，大刀阔斧地对无发展前景、无产出、无效益的海外机构进行了清理，完成了“变外交布局为商业布局”工作。由此，大大推动了企业从粗放型增长向集约型增长的转变。2006年，中建总公司海外机构数量虽然从1989年的53个下降到25个，但海外合同额和营业额却分别是1989年的28倍和10倍，海外利润更是35倍。

其二是针对产业结构不优问题，加大了产业结构调整力度，在开拓基础设施领域取得重大突破。2006年，中建总公司加大了整合与组装系统内外资源的力度，在开拓基础设施领域取得重大突破。国内完成合同额、营业收入226亿元、155亿元，创历史新高，分别比上年增加120%、78.16%。尤其是在铁路市场取得新的突破。继中标国家西部12项重点工程之首的太中银铁路项目后，总公司又和中铁十七局合作，中标铁道部2006年开工的最大站房项目武汉新火车站工程，二项合同额超过80亿元。中建还在阿联酋、坦赞尼亚、美国的基础设施领域承接了新工程。

其三是组织优势企业、优质资产和优秀人才“重点突围”加快发展。国有企业集团一个通病就是企业各子公司间发展不平衡，一些困难企业往往拖累了优势企业的快速发展。有鉴于此，孙文杰采取整合机构，组织优势企业、优质资产和优秀人才“重点突围”的方式，加快了企业的发展。例如，中建整合了总公司的直营建筑业务，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设有限公司”进行“重点突围”。其结果不仅使国有传统建筑企业在实现产权多元化、建立规范的现代法人治理结构上迈出了艰难的第一步，还有效地促进了企业经营生产的大发展。“中建国际”组建之后，市场竞争力大为增强，去年完成合同额、营业额和利润总额分别达到231亿元、146亿元、3.0亿元，较重组前的2001年分别增长了182%、232%、133%。

近两年，中建总公司在竞争世界第一高楼上海环球金融中心、中国房屋建筑最大单体项目中央电视台新址工程、广州第一高楼西塔等工程项目中，都充分发挥了大企业在整合方面的优势。在上海金融环球中心项目的竞标初期，数家世界顶尖跨国集团前去竞标，中建总公司八个工程局也蜂拥而上，各自为战。为了应对这这个项目施工过程中的“高难度”和强大竞争对手，孙文杰果断决定，中建总公司首先整合内部优势资源，将中建三局、二局、一局、中建国际建设公司的土建、安装、钢结构、精装饰和总承包管理的优势力量组成内部联合体，亲任总指挥组建了一支修建摩天大楼的“精锐之师”；与此同时，孙文杰还决定与上海建工集团变竞争对手为合作同盟，结果一举中标。紧接着，在中央电视台新址、广州第一高楼西塔等特大型工程投标中，孙文杰又指挥各二级单位优势集成，科学合作，均致中标。

其四是创新帮扶措施，消灭亏损企业与亏损项目的工作取得显著成效。近几年，孙文杰按照建设和谐社会的要求，加大了“消灭亏损企业、消灭亏损项目”的力度。通过实施“一企一策”帮扶措施，极大地振奋了一批困难企业居危思进、自我超越的信心，由此创造了“调整班子解困、脱壳发展解困、整合帮扶解困、歇业减亏解困、减员分流解困”等五个成功脱贫解困模式。继2005年二级单位工程局全部消灭亏损后，2006年总公司系统三级以上亏损企业由2005年的50个下降到23个；亏损项目比上年减少30个，亏损额减少5369万元。消灭亏损企业与亏损项目工作的有效实践，为建设“和谐中建”注入了生机活力。

（二）借鉴并创新了以集中人财物为内涵的“法人管项目”的管理模式，企业集约化管理水平大为提高。

“法人管项目”的管理模式最大的特点就是体系管理的精细化和法人管理的集权化。针对大量资金沉淀在工程项目、项目经理具有劳务发包权和材料采购权而导致企业资金大量短缺、项目易滋生腐败、经济效益大量流失的弊端，孙文杰在全系统强力推行了以“资金集中管理、大宗材料集中采购、劳务集中招标”为主要内容的集权管理。“三集中”运行以来，收到显著成效。2006年，仅工程局就通过网上银行集中资金数百亿元，不仅增强了企业运筹资金的能力，还减少了巨额财务费用。据统计，中建总公司百元收入财务费用率5年间下降了1.19个百分点，按2000年比率计算，剔除利率调整影响，5年节约财务费用近30亿元。

同时，在劳务集中管理中，孙文杰还有计划地将管理延伸到了农民工之中。去年，孙文杰根据和谐社会建设的要求，提出“带领百万农民工奔小康”的倡导。为此，所属企业每年为农民工提供了70万个工作岗位，为农民工发放工资达到150亿元，这些收入已成为新农村建设的重要财源。孙文杰还具体细化了“建立一批高质量的‘中建百万劳务基地’，培育一批高素质的‘中建百万劳务大军’”的设想和措施，使全系统加强农民工及劳务管理工作正从低层次、粗放式管理，向有组织、制度化、规范化、精细化管理方向发展。

（三）以制度创新为手段，提高企业风险管理水平。

孙文杰同志回到总部工作后，认真回顾检查了九五期间中建总公司的管理漏洞，并以此为案例在全公司进行宣教。在这些触目惊心事件的警示下，中建总公司近几年从决策体制、运营机制、过程监控上建立了三道风险管理的防线。其一是针对中建总公司管理上存在的问题，相继制定出台了内容涵盖全面预算管理、财务资金管理、投资决策管理、改革改制管理等内容的数十个管理文件，从制度上规范了决策风险管理。其二是对重大投资项目、企业改革改制等重大问题，建立了调查研究、专家论证，以及“两会决策、分工负责”的体制机制，从审批程序上规范了决策风险管理。第三道防范线是规范运作、过程监控。即通过审计监察、调研督办加大实施过程中的监控力度，按“运行规范化”的要求随时纠偏佐正，做到论证靠依据、决策讲科学、操作有监控，以使“决策科学化”落到实处。经过多年的实践，提高了企业基础管理水平，有效地杜绝了企业的决策失误和企业乱投资、乱担保、乱拆借现象，堵住了经济效益流失的最大漏洞。投资管理收到了显著成效。近六年来，中建总公司投资金额达到485亿元，不仅没有一项投资失误，还获得经济效益81亿元。

八、以技术创新为杠杆，通过自主创新和集成创新增强企业国际竞争力

中建总公司在国际国内竞争中，许多项目就是靠技术创新和先进的方案战胜对手的。他们与院校联合开发的卫星定位技术、虚拟仿真技术等，不仅填补了我国建筑业的空白，还促进了工程项目的创优增效。这与孙文杰重视科技工作紧密相关。

早在中建竞争越南协福电厂项目时，塑料排水板及真空预压加固软土地基方案一举奏效，这一技术方案将原计划工期缩短了一年，造价降低50%以上，仅此一项就为业主节约投资达540万美元。技术方案的先进性和实用性，使中建总公司在越南市场抢占了先机，由此带动了该公司在越南承包事业的长足发展。目前，中建总公司在高层与超高层建筑设计与建造、高耸塔类设施建造、复杂深基坑与深基础处理、复杂空间钢结构体系研究等方面均达到国际先进水平。截至去年底，中建总公司获得国家科技进步及发明奖50项，获得中国建筑业最高奖鲁班奖110项，为业界第一。

集成创新，使技术“优势更优、竞争力更强”是孙文杰根据新形势提出的科技创新思想。孙文杰强调科技集成创新要从工程项目抓起。中建三局近年来在深圳、沈阳、广州等地承建了一大批大跨度、大空间钢结构工程，创新了系列滑移、钢屋盖、计算机控制液化整体提升、计算机动态控制等技术。虽然这些技术在各自项目上优势明显，但因分散孤立，未能形成整体优势。中建根据钢结构行业的发展要求，结合成功的施工实践，将多种技术“捆绑”，集成创新，开发出“复杂空间钢结构综合施工技术”，大大提升了我国钢结构施工水平。

孙文杰还十分注意引进、消化外来的科技创新成果进行集成再创新。公司引入国内外最新的管理理论和科技创新理念，将质量、安全、环保、进度、成本5个核心元素，在企业战略层、监控层、操作层3个不同空间上统一起来，形成了“工程动态管理技术”，并开发了相应的软件。特别是在香港迪斯尼乐园等大型土木基础设施运用实践中，有效地实现了管理的公开，降低了企业内部交易成本，提高了预警水平和风险控制能力。

在孙文杰的带领下，中建总公司通过管理思想的创新及其成功实践，大大增强了企业国际竞争力，在发展道路上不断取得新的成绩。