刘国忱:资源管理之魅

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“改革开放给中国企业带来怎样的变化？中国企业给这个国家带来怎样的变化？”这是刘国忱一直在思考的问题。从大学教授到政府官员，再到企业财富掌门人，他的身份不断变换，这种思考从未停止。

作为经济学博士的刘国忱如今是北京能源投资（集团）有限公司（以下简称“京能集团”）副总经理、京能财务公司董事长。学术生涯和职业经历都让他高度重视CFO的重要性。“无论从企业路径还是国家路径来看，CFO都非常重要。除非企业不想做好，否则一定要有好的CFO。我国企业从‘工程师时代’到‘管理者时代’，再到‘价值管理时代’，CFO的重要性日益凸显。”

市场之演变

刘国忱曾经在东北财经大学管理工程学院担任多年的副院长及教授职务；1996年就任大连经济开发区管委会副主任，主持金融、经济发展、企业改制工作。

2004年12月8日，原北京国际电力开发投资公司和北京市综合投资公司通过合并重组方式组建京能集团，这是一个注册资本高达88亿元的大型国有投资集团公司，拥有全资、控股、参股企业73家，其中全资、控股企业34家，刘国忱被聘为副总经理，其职责是主管京能集团的金融与财务工作。

由学而仕，由仕而商，他的发展，恰好与我国改革开放30年的市场经济发展重合，这也让他习惯于从历史视角和理论高度审视企业变迁和管理实质，他表示：“中国企业的崛起，是中国国力提升最根本的动力，从计划经济，到产品经济，再到资本经济，这个大曲线，反映了中国企业的巨大变迁。”

“每一种职业的提升都是应运而生的，CFO也不例外。”刘国忱说，“在我国经济实力不断提升、企业不断发展的大背景下，透视每个企业的个性化成长经历，我们发现，企业已经越过了简单的会计核算，资本管理和价值管理成为重点，这就涉及成本管理、资产整合、价值评估、投资融资，CFO正在扮演前所未有的角色，因为这些变化的焦点都会压在这个职位上。而行业的整体进步，也会推动CFO自身不断提升自己的水平和素质。”

以京能集团自身发展为例，这个致力于开发新能源和可再生能源的企业，在非能源领域也不乏建树：在非电力能源领域，京能集团控股了上市公司（京能置业股份有限公司京能置业，600791.SH），年开发能力达到100万平方米；控股京能财务公司，并由刘国忱出任董事长；控股一家风险投资公司；是北京银行股份有限公司（北京银行，601169.SH）的第三大股东，并参股广东发展银行股份有限公司等。

“京能集团是按高资本轨迹运行的，竞争压力让我们必须成立财务公司。”刘国忱解释，“上百家的资金汇集到一个盘子里，集团化财务管控就形成了压力。”

企业之本质

“不了解企业的本质，就无法做好管理。”刘国忱说。

企业是由“三个人”组成：出资人、债权人、管理者。

出资人是股东，他们拿出资本金，选出管理者，帮助其打理企业；管理者借助资本金，研究行业特点，运营企业；企业运营需要融资，因此出现了债权人。不同性质的企业有不同的特点，这“三个人”的重要性就有所差异。“比如在我们能源企业，债权人的话语权非常高，因为我们天生就是做负债的，80%的负债、20%的资本金是非常正常的配比。”

资本金及负债功能转化为运营资产，责任和风险同时也转化到了管理者身上。因此，管理者必须同时对投资人和债权人负责。面对投资人，管理者要考虑如何管理好企业；面对债权人，管理者要考虑如何把资产释放为自有现金流，能不能覆盖利息，能不能归还本金。这两大考量引导着管理者如何面对市场、运作项目、管理成本。

刘国忱因此提出，管理者必须对投资人和债权人心存敬畏。他特别指出，CFO一定要维护好投资人和债权人的利益。“不是说要你天天和股东汇报，或者和债权人沟通，而是在每天的工作中，始终考虑投资效率和管理效益。”

在刘国忱所著《饥渴的企业—企业资源约束纵横谈》一书中，他对企业本质有更为深入的分析，并由此论及企业的分配机制：“企业通过占有和购入各种资源要素，形成了资产、负债、权益、收入、费用和利润。其中，资产、负债、权益是根，是基础；收入和费用是过程，是所得和所耗的两极，企业‘华山论剑’，实质上比的就是所得与所耗之间的差额；利润是果，是企业一定时期内经济活动的核算成果。”

在这样的本质定义下，“资源”成为企业发展的命脉。

“资源，是企业之网能够网络到的一切发展元素。”刘国忱在书稿序言中写到。他认为，资源是分布在企业内外部的、对企业生存与发展构成直接关系的经济元素与非经济元素的统称。“企业步入经济全球化的进程后，资源的含义比以往更为广泛，资源的制约比以往更加紧迫，对各种资源要素的竞争比以往更加激烈，企业成长对资源的依赖更为紧密和直接。”

刘国忱认为，发展需要资本投入和债务匹配，需要将真金白银转化为创生财富的各类资产。能够产生可预期的稳定增长的现金流的资产属于优良资产，所谓优秀企业家，就是生产优良资产的专家，应是通过企业这一有效的组织形式，将单项资源整合为能够持续创利的综合资源的“大家”。

有了这样的资源引导观，以及对“三个人”的定位，我们可以清晰地看到：企业就是资源整合体，企业家就是资源整合高手。所有资源要素整合到企业中，就形成了企业的内外部市场环境和运营资产，从而可以清楚地看到，哪些资源是短板。“每个企业在不同时期缺少不同的资源要素，或市场，或资金，或管理，或人才，或技术，企业必须时刻认识到自己的薄弱环节，要关注三方面：一是解决‘量’够不够的问题；二是解决‘质’的问题；三是解决‘价’的问题，三个要素充分考虑到，CFO的工作才能做好。”

CFO之职责

刘国忱身上有明显的现代CFO的特性：职业化身份、专业化能力、战略化视角、国际化眼光。但同时，他也深明作为国有企业高级管理者的职责，并时刻以“为国为民”为自己的最高职业理想。

“国企高管就是要为国家效力，为民族崛起效力，而不是单纯地为企业效力。”他还表示，这不是自己一个人，而是一批CFO的想法。“我们受到儒家思想的影响很深，读书报国是深埋心底的理想，这是骨子里不能改变的。同时，财务专业出身让我们有很深的风险厌恶倾向，对于‘不稳定’有本能的排斥，所以，哪怕赚比较低的年薪，哪怕没有股权激励，但仍有一批优秀的CFO坚守着自己的岗位。”但他同时也表示，这也许是一个时代的特征。“也许下一代CFO的市场化意识会比我们强得多。”

明确职责之外，刘国忱特别强调CFO的个人能力建设，强调个人财务智慧的共享。他说：“组织能源和个体能力有互动关系，个人能力要嫁接到好的组织平台才能够发挥，个人英雄主义是展现不了任何成绩的；同时，组织如果不能将个人潜力挖掘到最大化，很可能打不过外部联盟。所以，组织和个人要相互提升，人要对组织负责，忠于组织；组织也要对人负责，充分挖掘个人的能力。”

如今，刘国忱每天都在坚持学习，每个月，他都会写3000字的专栏文章，作为对职业思考的记录。2009年的“有效负债”理论，即是刘国忱的思考结晶之一。

2009年被视为“新世纪以来中国经济社会发展最为困难的一年”，面对不容乐观的经济环境，京能集团首先明确了发展战略与指导思想。提出要以“调结构、稳节奏、控成本、保效益”为中心。刘国忱认为，一个成熟的企业，必须建立一套科学有效的财务管理体系，对融资规模、结构、期限、方式进行统筹安排，有效地运用内部资源，及时关注信贷市场动向，控制投资节奏，理性地规避财务风险。企业应由“乐于负债”向“善于负债 ”转变；由“被动负债”向“有效负债”转变；将内部资源与债务资源进行合理匹配，防止过度负债、“过贵”负债对企业可持续发展造成的致命伤害。

2009年12月16日，京能集团在银行间债券市场成功发行了40亿元中期票据。本次发行分为两期，第一期15亿元，期限为5年，发行年利率为4.88%；第二期25亿元，期限3年，发行年利率4.18%。

依托较大的资产规模、良好的资产质量、较高的盈利能力和出色的管理能力，京能集团本次债券发行的信用评级为AAA级，是北京市属企业仅有的几家拥有最高信用等级的企业之一。

打造清洁能源海外上市平台是刘国忱在资本市场的又一战绩。

经历了2009年开始的资产重组，2010年重点解决了300多项法律瑕疵和30多项行政审批等工作，2010年清洁能源股份公司成功地引进了国内外5家战略投资者，实现股权PE融资13亿元人民币。2010年底，又进行了较大幅度的资产置换与整合，间接地提升了清洁能源公司的盈利能力，也为京能国际后期的资本运作奠定了较好的资产基础。2011年6月清洁能源公司进行了全球IPO路演，因国际资本市场严重萧条而推迟发行。重启工作艰辛而又紧张。在集团领导的果断决策下，刘国忱带领上市团队认真研究遇到的各种困难，策略性的调整发行规模，积极地与基石投资人沟通，做好各方面的工作。终于在2011年12月22日，北京清洁能源公司在香港联交所挂牌，从此迈出了京能集团通往国际资本市场的第一步。发行后，股价稳定，是去年香港上市没有破发的为数不多的上市公司，为集团积累了宝贵的海外上市工作经验和人才队伍。

2012年9月5日，北京银行与京能集团 “清洁能源战略合作协议签约仪式”在京举行。根据协议，北京银行将在未来三年内向京能集团提供200亿元授信，为京能集团开展首都东北热电中心等燃气热电联产项目以及其他清洁能源项目的建设提供资金支持。北京银行将全力支持京能集团开展热电中心建设，服务首都搭建“1+4+N+X”供热体系。双方将在长期良好的合作基础上，在清洁能源贷款、债券融资等更深领域开展合作，北京银行将为京能集团提供全方位的金融服务和支持。

京能集团立足资源的扩张之路在继续，刘国忱的思考也在继续。