固本亦培元

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人之形体渐安，还需内养元气，外固根本，习以为常，长寿之道也

成立以来，国药集团发展速度一直不算慢：1998年，国药集团营业收入为92亿元，利润不足1亿元；2008年，营业收入达到430亿元，稳居行业第一。10年增长了四倍。

但实际上，国药集团真正的腾飞时代是从2009年开始的。2012年，国药集团营收达到1652亿元，四年时间就增长了三倍。即使在全国经济增长普遍放缓的2013年上半年，国药集团依旧实现了高速高质量增长：上半年营业收入970亿元，增长22.29%。

这一阶段发展形势的提速，一个重要原因就是2009年在国资委“打造中央医药健康产业平台”的方针指导下，完成了国药集团、中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司四家央企的联合重组，规模扩张的同时科研实力得以明显增强。上市公司数量增加提高了对社会资金的利用效率。4家中央企业刚重组的2009年，营业收入645亿元。3年后的2012年就增长到1652亿元，真正实现了1+1 > 2。目前，国药集团有了国药控股、国药股份、国药一致、天坛生物、现代制药、盈天医药6家上市公司。2009年6月，中国建材董事长宋志平以外部董事的身份，出任国药集团董事长。如何巩固原有根基，持续做大企业？

固本培元是中国古老的哲学思想。欲谋长寿之道，必须巩固根本，培养元神。这好比高楼之基，基深则楼高；大树之枝，枝繁则叶茂。企业发展，亦是如此。

一个公式，一个概念，是宋志平带给国药集团的战略财富。这为企业进一步发展奠定了坚实基础，也成为集团秉承的长寿之道。

所谓公式，是指“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力”这一宋氏公式，进一步加快了国药集团扩张步伐，进一步提升了多种所有制联合的发展速度和质量；所谓概念，则是“健康”二字。凭借这两个字，国药集团跨越了医药范围的障碍，成功转型为“医药健康产业集团”，发展道路为之一阔。

不断搭建资本平台

国药集团第一家与民营企业合资的国药控股成立以来，发展势头一直稳健。2006年已经在销售规模、市场覆盖、经济效益等指标上稳居全国第一。然而，由于中国医药招标以省为单位，导致了国药控股在局部省份受到竞争对手严重挤压。更严峻的是，一直高速扩张的国药控股由于资金有限，不得不逐渐放慢了并购的步伐。

上市是融资发展的重要途径。国药控股自2007年就开始了上市的各项工作筹备。

2009年9月23日，国药控股于香港主板成功上市。成为自金融危机以来由国务院国资委、证监会和港交所联合审批发行的首张中央企业医药类H股股票，是2003年以来全球医药行业发行规模最大的上市行为。

”上市后，国药控股进行了两次融资。融资规模达到100亿港币。”国药控股总裁魏玉林透露，正是由于上市带来的强大融资能力和国药集团一贯以来对于并购的重视、支持，使得国药控股扩张进入了全新阶段。

截至2012年底，国药控股实现营业收入1357亿元，占据国药集团销售比重85%以上、利润比重60%，是名副其实的核心资产。

2009年与国药重组的中国生物技术集团公司是我国重要的生物疫苗企业，拥有国内生物制品领域的核心技术的生产能力。为了谋求更大发展，进入集团后即开始内部调整和改制，为上市做准备。经过2-3年的努力，上市前期工作已顺利完成，也即将进入快速发展的道路。

爆发式并购

多年来，国药集团并购的企业数量之多，所有制成分之复杂，在医药行业当拔头筹——2011年，随着集团流通配送网络的铺设，仅加入国药控股一个板块的企业就达到35家。据统计，2009年以来，有超过100家各种不同类型的企业加入国药集团。

在并购来的企业中，有相当一部分是企业发展出现问题，加入国药集团后起死回生的。比如宁夏一家企业因为管理问题，几乎到了破产的边缘，国药集团接手后，其发展立刻出现了全新的面貌，营业收入几年内就从不足2亿元增加到10亿元。

更值得关注的是，不少企业在此之前发展势头就不错，但他们还是很积极地愿意加入国药集团的大家庭，希望能够更上一层楼。

以河北知名药企乐仁堂为例，2005年改制以来发展迅猛，2010年销售收入已达到20亿元。但乐仁堂总经理许双军认为，依靠自身的力量，乐仁堂无法实现更进一步的突破。于是，2011年乐仁堂加入了国药集团。

在国药集团内部，像乐仁堂这样的企业还有很多。比如2012年并购的香港红筹股盈天医药。这家制药公司当年年销售收入已有10亿元，更拥有一支1600人的销售队伍。

是什么吸引了这些优质企业加入国药集团呢？

最大的凝聚力无疑是“发展”。曾经摆在许双军面前的选项很多。经过认真地分析对比，他认为“国药集团的管理、技术、渠道优势都比较明显。能给我们带来更专业的指导分析和实际支持。”事实证明，许双军的选择是明智的。2012年年底，国药乐仁堂的销售收入达到了100亿元。在之前，“这是想也不敢想的”。许双军认为，国药集团上游资源的大力支持和品牌效应，是这一变化的主要原因。

国药集团的成员单位遍布全国各地，合作伙伴有民企、跨国公司和地方国企，因此没有地域文化，没有所有制壁垒。“我们的文化相对更加宽容。”魏玉林表示。

宽容并不意味着纵容。按照规定，国药集团会对控股企业进行级别评定。有一些原来自我感觉不错的企业负责人，对自己企业被评为最低级感到十分不满。后来就逐渐觉悟了，主动要求学习，还动员自己的下属和同事参加学习。

“国药大学和各种培训班中，民营企业家的身影随时可见。”魏玉林说，几年来，国药集团通过不间断地培训，改造和培养了一批企业家。在改造别人的同时，国药集团自身也收获了很多。

国药集团并购民企时，都会为企业控制人保留一部分股权，比如盈天医药并购后，保留了两份各13.9%的个人股权。除按照规定派驻董事和财务总监，要求企业依法合规外，基本不干涉其日常经营活动。如此一来，原来的管理者反倒更加负责。这就是宋志平提出的央企市营理念在实际中的运用和体现。

另一方面，实在无法融合的企业，国药集团也没有选择一味忍让。“湖北有一家企业，对集团抗拒得很厉害。最终国药控股只好退出了。”魏玉林透露说，“据我所知，这样的案例只此一家”。

重建科研体系

上海医工院即将并入国药集团的消息传出后，院长王浩听到的议论是，并非所有的人愿意加入国药集团。两家企业一家在北京一家在上海是理由之一，国药集团以商贸物流为主，跟医药研发关系较远是另外一个顾虑。

对此，周厚元、侯惠民两位在医工院乃至医药研发领域享有盛誉的中国工程院院士却表示了明确支持。“他们说，重组对医工院长远的发展是有好处的。” 2010年4月，重组完成，并以上海医工院为主体成立了中国医药工业研究总院（以下简称研究总院）。对于国药集团科研工作而言，这一次重组意义极其重大：原国药集团所属的四川抗生素研究所等研究机构被整合到研究总院之下。集团全部科研资源聚集在研究总院，集团科委会、研究总院、产学研联盟三位一体的全新科研体系随之形成。由于生物制药的特殊性，疫苗研发业务仍保留在生物制品板块，但与研究总院紧密联合，研制出的国家一类新药手足口病疫苗已完成三期临床试验；根据中药特点成立了中国药材研究分院。

在不同的发展阶段，国药集团对待自身科工贸三大系统的态度是有区别的。自成立以来，国药集团在科研方面倾注的精力并不算少，也取得了一些进展。但与国药集团整体步伐和实际需要相比，科研是更亟待发展的板块。

医药研发存在着明显的行业特征。药品研发投入多，周期长，风险高，面临的竞争是全球范围的。每一个环节都要通过相关部门审评，每一个环节都可能被叫停。集团科技管理部副主任侯爱军说，立项10个药品，能成功一个就不错了。

研究总院的加入，在很大程度上解决了国药集团科研方面的困扰。

由于创新药普遍周期在10年以上，投入往往超过10亿美元，所以我国制药企业普遍选择了仿制药的路径。而研究总院一直是我国重要的仿制药研发基地，解放后青霉素的国产化就是在这里实现的。目前我国上市药企中，有三十多家的主要产品研发工作是由他们完成的。

当然，其原创能力也不容小觑，其后，上世纪中叶长江流域血吸虫肆虐，就是医工院创始人之一的雷兴翰研发出了抗血吸虫病药呋喃丙胺。

更重要的是，与高校、科研机构相比，研究总院的研发具备明显的工业特点。“就是在研发时就考虑到工业化生产因素，比如不能使用昂贵的催化剂，不能在高温、高压环境中完成，要考虑均一性，考虑节能、减少污染。”现任研究总院党委书记、副院长王浩介绍说。这可以有效缩短产品研发周期，让国药集团在研发周期上快人一步。

除了仿制药优势外，研究总院下属的现代制药在制剂药方面生产的实力也较为明显。王浩透露：“此前我们推出了一系列心脑血管制剂药。七八年过去了，竞争对手仍然没有仿制出来。仅其中一款降血压药就可以给我们带来每年3亿元的销售收入。”2009年与国药集团联合重组的中国生物技术集团则在生物制药尤其是疫苗研制方面具有强大实力。2008年起，中生公司下属的北京微谷生物医药有限公司针对肆虐的手足口病，展开疫苗研发。没有任何经验可供借鉴的背景下，该公司耗时数年，完成了该疫苗的研发， 填补了国内空白。

在研发平台实力大增的背景下，国药集团科研投入在逐年增加。

国药集团与上海医工院重组时，国资委拨付了5亿元资本金。重组后，国药集团将这笔资金全部划归研究总院，同时固定拨付8000万元科研经费，还根据研发项目随时进行资金支持。王浩表示：“目前我们在筹建一处规模相当于原来两倍的研发中心。建成后将专门用于为集团研发服务，原有研发中心则继续为行业提供科研支持。”

侯爱军提供的数据显示，国药集团2010年科技活动经费支出总额为6亿、2011年为8亿 、2012年为11亿。在工业销售收入中所占比重约8%。重视程度的提升，为国药集团带来了丰硕成果：2010?2012年，国药集团共获得生产批件31项（不包括再注册），目前有35个品种处于临床阶段，获得国家科技进步二等奖二项、中国专利优秀奖二项。

中药崛起

中国药材公司加入国药集团之后，流通业务发展势头良好，但工业却始终不见起色。为改变这一局面，2010年，国药集团任命吴宪为中国药材公司总经理。

调任现职之前，吴宪在哈药工作了20年，在国药控股工作了5年，虽对医药工业比较熟悉，却从来没有接触过中药。因此他上任时不无顾虑。集团领导给出的说法是：“工业管理的思想相通的，专业方面有人懂，他们能帮你。”

中国药材集团开始了向工业制造业转型。经过调整，生产企业的自主性和活力明显提升，但年销售收入不过4亿元，远不足以支撑其向工业转型的构想。并购，这一国药集团运用熟练的方法，被引入了中药板块。

2012年，中国药材公司并购了广州盈天。此后，中国药材公司继续出击，启动了对老字号企业贵州同济堂的并购。该企业的销售额和利润分别达到10亿元和1亿元。目前并购已顺利完成。

通过几次大的并购，中国药材公司的格局发生了巨大变化。吴宪上任之初，中国药材公司工业比重仅为6%，现在则达到了50%。“等到同济堂并表工作完成后，工业比重将达到80%。”吴宪认为，这样中国药材公司就有了坚实的工业基础。

国药集团中药业务规划是以现有5家制造企业为依托，打造中国中药”为核心品牌的现代中药平台；以濒危药种植、养殖、加工为依托，打造“中国药材”为核心品牌的药材资源产业平台，巩固发展势头一直不错的人工麝香业态，尝试进军中药健康产业，实现从上游到下游的产业链全覆盖，实现国药集团中药健康产业板块的全面崛起。

链接

快速发展不忘回报社会

国药集团多年来一直承担着国家卫生防疫的社会责任，为我国消灭天花等传染病做出了巨大贡献。同时作为国家医药储备单位，承担着突发公共卫生事件和灾情疫情的医药物资紧急供应任务。在关键时刻、危难时期，国药人都是冲锋在前，奋战在一线：汶川、玉树、舟曲和芦山的抗震救灾，抗洪抢险，抗击非典，防控甲型H1N1流感疫情，国家麻疹疫苗强化免疫，以及北京奥运会、上海世博会和国庆阅兵等重大活动中，国药集团都出色地完成了国家任务。

2008年5月四川省汶川县发生特大地震。国药集团承担了全部中央医药储备物资应急供应任务。在第一时间采购供应医药物资3亿元，克服重重困难，将1000多吨医药物资运抵灾区，出色地完成了国家医药物资应急供应任务。

国药集团研发生产的疫苗出口到印度、泰国、韩国、尼泊尔、斯里兰卡等国，为当地民众健康做出了积极贡献。