日本医院管理面临新挑战
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超老龄化社会（人口减少、少子老龄化社会）浪潮，让“已经发生的未来”（著名管理学大师彼得・F・德鲁克以此强调，在管理领域必须要把握那些已经趋向现实化、不可逆并具有重大影响的变化。）蜂拥而至，而医疗经营环境也随之迎来剧变期。日本MIZUHO信息研究所株式会社社会政策咨询部顾问高桥正树在研究报告中如是指出。
在大环境的变动下，医院无疑正面临新的挑战。今后，医疗经营者和管理者必须结合区域政策动向等变化，做出经营决策。
医疗经营环境变化
通过对接受企业再生支援机构（2013年改组为株式会社地域经济活性化支援机构）支援的几家医疗法人的分析，高桥正树指出，这些医疗法人呈现出四个方面的特征――既往大规模投资（过剩投资）、医疗人才流失、收益力低下、既有建筑老化。
其中，过剩投资和收益力低下是大多数医疗法人普遍具有的特点，并且二者相互关联。如果缺乏大规模投资，借债扩大就无从谈起，在决定进行设备投资、建筑改建时同期意味着面向未来的事业计划和收支计划相对脆弱。再有，收益力低下与住院日缩短带来的运转率负担有关。因此，争取患者的方案和市场调查的重要性就凸显出来。此外，培养并留住医疗人才亦成为医疗法人的重要经营课题。对于既有建筑老化，尽管无法作为医疗法人陷入经营困境的直接原因，却往往难以与医院建筑改建等过剩投资摆脱关联。
另外，根据对有必要接受再生支援医院的生产能力分析可以发现，越是为提高生产能力而加码投资的医院，其债权放弃额越高，经营风险相应越大。一般来说，医院为改进急性期医疗，必须对医疗器械、设备实施高额投资，在借债作为主要资金调配方式的现有情况下，推进急性期医疗必然引发高债务。因此，对于有急性期医疗业务的大型医院，需要极高的经营智慧和运营能力。
当前，既有建筑老化和超老龄化社会潮流影响着医院管理者的决策判断。
在医院管理中，与机器设备的购买并列作为大规模投资项目的就是建筑物改建。在日本，20世纪60年代中期到70年代初，以及20世纪70年代后半期到80年代，堪称医院大规模建筑投入的两大高峰。未来10？15年，仍将有不少建筑面临改建的命运。
应对建筑老化的措施包括“搬迁重建”“对部分建筑拆除再建”“加强耐震度”等，各家医院可依据自身情况选择适宜应对方案。目前较为棘手的问题归结于用地紧缺，医院建筑再建受到城市统一规划的制约。因此，今后大城市的急性期医疗医院改建必将成为大难题，管理者须活用基金，抑或整合邻近建筑。
另一方面，数据分析表明，超老龄化社会不仅只是老年人口持续增加，还包括儿童人口进行性减少带来相对老龄化率上升，故而也有可能在某些区域出现老龄人口减少的现象。为此，不同区域的人口发展特点各有差异，医院经营者务须准确把握趋向，再做出经营判断。再者，在不同区域，每种疾病的患者人数大相径庭。医院管理者应定期做出评估判断，以便实时调整工作规划。
在大城市圈内，部分区域老龄人口呈爆发性增长，某种特定疾病的医疗需求持续增长，此时就不得不改变供给体制。另一方面，如果需求在一定程度上已经到达高峰，人口变动和医院处理能力提高必然导致区域内医院的竞争加剧。而在老龄人口减少的区域，如若不应对区域需求特征实行机制转换，医院运营必将举步维艰，可持续发展更将成为奢望。
可以预见，今后在急性期医疗医院以及所谓的后方医院（以亚急性医疗、混合医疗、疗养为主营业务）、在宅支援或看护服务提供等多种医疗服务领域中，强烈要求经营者或管理者准确把握地区需求，达成业务或功能合作。
管理者需直面“异变”
除去内在因素，外部经营环境的改变同样影响着医院管理者的微观决策。“wakuwaku-work”网站撰稿者认为，最近5？10年间，医疗服务业在三个层面发生变革，分别是明确区域内定位、加强技术与合作，以及提高质量、效率。
首先，随着医院和病床数的减少，平均住院日逐步缩短，对于医院管理来说，提高业务效率刻不容缓。其次，医疗技术的提高和普及化带来众多“未被满足的需求”，这就需要萌生出“临床工程师”“看护师”等新职业角色来填补服务空白。再次，城市医院间竞争激烈、地方医院医务人员紧缺是无可回避的现实，所有医院管理者都应重新审视自身究竟能为区域提供何种价值。
高崎健康福祉大学健康福祉学部医疗福祉信息学科准教授木村宪洋提醒医院管理者，需审慎处理好如下挑战。
第一是医院内的组织化程度提高。木村宪洋表示，医院工作人员队伍日渐扩增，这使医院对优秀管理人员的需求更为迫切。对于一般的组织，工作人员越多则往往效率越低，但对于管理者，创造出让员工更高效行动的环境正是矢志目标。
例如，20世纪90年代，曾有人提出，急性期医疗医院的医疗人员和事务人员的床位配比是“100张床，100人就足够了”。进入2010年后，“100张床，超过200人”的情况已屡见不鲜，背景是政府推行的“平均住院日减少”策略以及“住院患者重症化”现象。面对缩短平均住院日的目标和病情更为严重的患者，医疗机构只能增加员工数量，以提供更优质的治疗。
木村宪洋认为，医疗机构需要优秀管理层的第二个原因在于诊疗报酬的复杂化。从近年诊疗报酬修订情况来看，团队医疗或记录类分数在增加，以营养支持团队和防止感染对策分数加算为代表。为计算这些分数，医务工作人员的合作必不可少，有时还需要与外部医疗机构达成协作。为应对这一变化，作为协调院内外员工角色的事务长或护士长，实际需求不断提升。伴随临床服务的繁复多变与新业务激增，诊疗报酬会更加复杂。如果未做事前规划调整而仓促间应对，必然会引发医疗现场混乱。
第三，人才派遣和外包业务方的增加，大大改变了医院管理，影响较为突出的是餐饮供给和医疗事务。根据2012年医疗相关服务振兴会的“医疗相关服务事态调查”结果，餐饮外包率是67.9%，医疗事务业务外包率是35.7%。
外包业务的好处是可以将劳务管理委托给专业公司，但也有缺陷。近年来，有报道称由于将医疗事务委托外包，优秀的医疗事务人员和科长大幅度减少。但医务科长对诊疗报酬申请的精确度、院内整合起到非常重要的作用，也可以说是兑现医疗现场和收入相结合的重要环节。
越来越多的医疗机构管理者逐渐意识到业务外包是把“双刃剑”。医疗机构需要进行精准定位、择优录用，重要的还是修炼内功，包括培养医院员工、改进技术，尤其重视培育员工劳务管理者。
第四，日新月异的信息社会导致信息传播的速度和透明度有了质的飞跃。诚然，各家医疗机构对环境变化的敏锐度不同，能否灵活运用社交网络更理想地传播医院口碑，优秀员工和患者接受度可能成为最好的现实体现。