窝窝团:在危险的行业里生存
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在团购网站行业即将迎来洗牌的节点上，将窝窝团这个饱受争议的典型，放在行业裂变的参考坐标上来观察，有其特殊的意义――旧的多头格局即将瓦解，新的寡头秩序如何建立？
从多头到寡头的行业裂变
一个数据让人震惊。截至2011年8月7日，全国团购网站数量达到创纪录的5507家。
由于门槛低、易复制的特性，短短一年多时间，团购网站如雨后春笋般在全国各地冒出来。
然而，这个行业的一条生存法则是：容得下前三名，容不下第四名。要想冲业绩上市，唯一的办法就是搞死对手！
一方面，各个团购网站巨额融资、批量挖人、炒作攻击、恶性竞争、虚报业绩；另一方面，团购商品质量参差不齐、以次充好，消费者投诉率直线飙升，甚至出现了“买的是iPhone手机，收到的却是一副扑克”的闹剧。这个疯狂的行业，已经到了一个快要失控的边缘。
从盈利模式来看，在欧美市场，团购网站每单业务的抽成比例高达30%～50%。但在竞争惨烈的中国市场，团购网站和商家更多的是按1?9分成，有时甚至亏本赚吆喝。中国团购网站的利润极低。
有业内人士说，5000多家团购网站90%以上都将要面临倒闭，多头竞争将很快演进为寡头竞争。
美团网与拉手网代表了寡头扩张的两种思路：美团网把风险投资放到银行，通过口碑营销，拓展城市据点的步伐稳健。拉手网则选择与时间赛跑，在广告方面大胆投放，容忍暂时不赚钱，重视规模的快速扩张，城市分站已超过160个。
2011年5月，据专业机构团800的调查：美团以7250万元的单月销售额排名榜首，24券、拉手网、大众点评网、F团以及58团购则分列第2～5位。
与此同时，以3126万元的月销售排名第八的窝窝团，突然改变素来沉默的作风，高调宣布融资2亿美元，启动IPO进程。仅仅两个月之后，据易观国际统计，窝窝团已经成为国内实力第一的团购网站，月销售额达到1.23亿元。
窝窝团这匹黑马究竟如何腾空而起？
在战略上，窝窝团通过并购各个城市的区域性团购网站，得以快速扩张规模；在战术上，窝窝团采取深度区域化的放权管理，使得各地分公司更能适应国内多元化的地域消费习惯。
在这股从多头到寡头的行业裂变中，窝窝团杀出的这条路，有其特殊的意义――旧的多头格局即将瓦解，新的寡头秩序如何建立？
连续创业者
美团网创始人王兴，此前创办过校内网和饭否网；拉手网创始人吴波，此前创办过焦点网和视频网站，与这两位互联网行业的资深创业者相比，窝窝团创始人徐茂栋经历了三次大转型。
1994年，26岁的山东日照人徐茂栋怀揣创造“中国沃尔玛”的雄心，在当地创办了“齐鲁超市”。当时超市在中国还是一个新鲜概念，徐茂栋的思维很超前。为了保证超市货源充足、价格低廉，他同时在当地创建了一个批发中心。后来，当地的所有超市都要从这里进货，而齐鲁超市的进价是最低的，反映到零售终端上便形成了齐鲁超市独有的价格竞争力。
针对还对超市有陌生感的消费者，徐茂栋推出了“假一赔十”、“不满意就退货”等政策，吸引了大批顾客。每逢早晚的高峰期，顾客们甚至把队排到了马路上，交警不得不过来维持秩序。
经过六七年的发展，齐鲁超市成了当地最大的连锁超市。但徐茂栋却发现“中国沃尔玛”的梦想几乎不可能实现。“每到一个地方开超市，都要跟当地政府各个相关部门疏通关系，每天都泡在酒桌上，太累了。”
徐茂栋毕业于武汉理工大学计算机系，为了让超市更有效率，他招募了当地计算机人才，打造了一个类似于现在ERP系统的超市管理系统。1990年代中期，中国互联网正在兴起，为了转型，徐茂栋抽调了部分IT团队到北京，希望在IT领域寻找新的机会。
1999年，徐茂栋借着这个北京分队打下的基础，成立凯威点告，专注手机无线广告平台。随后，他逐渐卖掉了齐鲁超市，将重心转移至凯威点告。2006年，分众传媒以3000万美元的价格收购了凯威点告成立分众无线，徐茂栋出任CEO，宣布全面进军手机广告业务。
两年后，分众无线凭借“点告”、“直告”、WAP等新产品的不断开发、效果付费模式的实施以及权威第三方监测平台的引入，迅速成为中国最大的无线广告运营企业。而徐茂栋则离开分众，创立了手机无线传媒公司百分通联，同时开始从事天使投资，投了中文在线等项目。
徐茂栋说：“现在做团购，正好是过去20年创业经验的整合。做手机无线广告是面对各个品牌企业，做超市是面对广大消费者，正好分别对应了团购网站的上下游。而做投资则打通了资本运作这条捷径。”
他的这种独特的创业经历，使得窝窝团的打法完全区别于其他竞争对手，成为行业里的一个异类。
第三种思路
中国团购网站的兴起，无不来源于效仿美国团购网站Groupon的模式。
2010年3月4日，饭否网被关停，沉寂半年后，王兴创立了美团网。14天后的3月18日，在网络视频领域受到优酷、土豆猛烈冲击的吴波，转身创立了拉手网。中国团购网站由此开启了一段狂飙突进的征程，不久后，各种团购网站如雨后春笋般在全国各地建立起来，整个行业鱼龙混杂，形成了“百团大战”的格局。
此时的徐茂栋早已关注到了团购这种新兴模式。只是，跟互联网出身的同行不同，别人将团购看成一种新兴的电子商务模式，跟百度模仿谷歌、当当模仿亚马逊一样，争分夺秒地将美国Groupon搬到中国，而徐茂栋则认为团购是一种新兴的广告营销模式。
看到Groupon的模式时，徐茂栋大吃一惊，以前他认为只有手机广告平台，才能解决生活服务类商家的本地营销，但Groupon证明了互联网也可以解决这一问题。“传统的广告模式是商家先付钱做广告再看效果，而团购网站则是目标客户群先交钱，商家就能看到广告效果。”
怀揣这一思路的徐茂栋并没有轻举妄动，他仔细分析了行业格局――
在一系列全国性团购网站下沉到各细分市场之前，各区域市场已经存在一批“做得早、已经有几百万收入”的团购网站，他们在当地有很好的商家口碑。比如济南的0531团，其总经理李孟军就说自己在本地市场一直是领头羊，“相对于全国性团购网，我们更了解所在城市的市场需求。”
全国性的团购网站虽然拥有品牌与规模，但强龙打不过地头蛇，某一位列第一集团的团购网在扩张到全国20多个城市时，除北、上、广三地外，其他十几个城市都没有进入该地市场前三名。
但区域性团购网站却也存在着一个致命的缺陷：偏居一隅使得其融资能力和资源整合能力受限，几乎无法跨区域扩张。诸多全国性品牌杀入则导致其所在的本地市场竞争日益激烈。
基于这样的分析，与美团网、拉手网的一个个城市滚动式的扩张模式不同，徐茂栋采取了一种并购式的发展之道：收购各个区域排名前列的团购网站，联合成一个全国性的团购品牌。
2010年4月，徐茂栋以投资人的身份开始走访全国各地的区域团购市场。一个典型的收购案例是拿下厦门闪团。
厦门闪团由两三个大学毕业生创建，最初深耕厦门当地市场，取得一定成功后，几个年轻人志得意满地开始进军广西、贵州等市场。
徐茂栋找到这几个创始人问：“你们认为自己最大的优势是什么？”几个年轻人回答：“有激情。”徐茂栋摇摇头说：“你们最大的优势是在自己家门口，不论你们接不接受我们的投资，都不应该选择跨区域扩张，你们的重点应该是防守厦门。”
血气方刚的年轻人并没有听从徐茂栋的建议。徐茂栋派人每月给他们通电话询问近况，不出所料，厦门闪团很快在广西、贵州市场沉沙折戟，厦门的大本营也遭到了全国性品牌的强大冲击。生死存亡之际，几个年轻人最终接受了徐茂栋的收购。
2010年10月，徐茂栋已经完成了对北京窝窝团、厦门闪团、广西好乐团、吉林美美团、宁波汤团、上海团虾、济南0531团等20多个地方性团购网站的收购。它们汇聚在窝窝团的大旗下重新上阵，杀入战况激烈的“百团大战”中。这一过程仿佛当年分众收购各个区域品牌的重演。
症断行业痼疾
2010年中国团购网站共获13起融资，涉及9家团购网站，融资金额近7亿美元。对于萌芽一年的中国团购网站，资本如同一剂激素，让大战愈演愈烈。
2011年4月，拉手网完成第三轮融资，金额达到创纪录的1.11亿美元，网站整体估值达11亿美元。5月，窝窝团高调宣布获得包括鼎晖投资、上海嘉石等在内的预计2亿美元投资，并启动IPO进程。6月，满座网完成第二轮5000万美元投资。7月，美团网亦获得第二轮5000万美元投资，为了取信于人，王兴还底气十足地展示了美团网的银行账户，其中有余额6192万美元。
然而，资本并不能解决中国团购市场的痼疾。中国消费市场的不成熟给团购网站们结结实实地上了一堂教训课。
用户在团购网上完成购买行为，之后去第三方商家消费，满意度不仅取决于网上购买体验，也依赖于实际消费时的体验。团购网站能够决定前者，但无法100%控制后者。
比如，有的三四线城市的餐厅还没有取得营业执照和卫生许可证，也被竞争激烈的团购网站推广到目录上。如果不做，可能别的团购网站会做，这样的囚徒困境让许多团购网站无法进行尽职调查。
但是，消费者在现实中感到的服务体验一旦不佳，很容易形成负面口碑传播，进而伤及团购网站的品牌。
2010年8月，糯米网1万多人参与团购的Game Park游戏机厅倒闭，老板携款逃跑，外界将矛头对准糯米网和急速扩张的团购行业。2011年初，青鸟健身关闭部分门店之前，糯米网曾与之洽谈合作。如果这一单合作真的上线，糯米网无疑又会成为消费者控诉的对象。
还有商家与团购网站签约之后，翻脸不认人的情况。冰淇淋品牌DQ在美团的团购上线后，DQ却在网站首页声明称从来没有谈过合作。这让美团网显得尴尬又无奈。对此，王兴得到的教训是：“跟大机构合作，要把各个部门都沟通好，大公司和普通公司的打法不太一样”。
有报告显示，51.5%的消费者认为团购无法保证自己的合法权益，43.1%的消费者觉得产品的质量与描述严重不符，38.9%的消费者担心售后服务。
为了应对这些严重的行业痼疾，美团网、糯米网等各个团购网站相继推出用户评价体系，一方面能够看到问题及时发现，另一方面也能够将评价精准地反馈给商家。
而做过超市的徐茂栋则把窝窝团的重心放在了如何赢得消费者的信赖上。他引入了“沃尔玛模式”，承诺窝窝团是面对消费者的统一平台，由窝窝团处理与消费者有关的一切事务。若消费者对团购的服务有意见或质疑，即使是赔付，都由窝窝团来负责。为此，窝窝团专门成立窝窝基金，实现先行赔付机制。
对上游商家，窝窝团建立了一套“雷达系统”：对不同商家做了分级：像肯德基、麦当劳这样顾客服务标准化齐备的大牌商家，属于免检类；全聚德这类大牌在第一次做团购时，窝窝团会采用“点检”的方式，即在用户体验时，派出窝窝天使到场督导，没有发现问题才可撤离；而非大牌又是首次做团购的商家，则要求窝窝天使全程盯在现场，称为“全检”。
这一套完整的防控体系，使窝窝团的投诉率被控制在2.5%左右，远低于行业平均水平。
分兵与合围
同质化竞争，必然推动差异化演变。从“百团大战”升级到“千团大战”至今，第一集团的团购网站开始逐渐形成自己独有的差异化优势。
比如拉手网跳出了对美国鼻祖Groupon的一味模仿，结合了Foursquare的签到模式，更精准地针对商家门店附近的潜在客户；大众点评网结合自己传统的用户评价模式，推出自己的团购业务；窝窝团则将自己定位为：专注服务于生活服务类商家。
在窝窝团的线上，生活服务类商家占了总销售额的90%，而实物类商品只有10%，这更契合了徐茂栋当初的思路：窝窝团是广告营销平台，而非电子商务分销渠道。徐茂栋说，B2C已经完成了对实物商品供应链扁平化的改造，团购再做实物B2C了无意义。
然而，一个横在行业面前的问题是，如何适应中国各地的消费习惯差异。比如，有的团购项目在北京、上海卖得很好，但放到其他城市就做不起来。
不少团购网站模仿Groupon在美国的总部集权化管理，销售只管销售，运营只负责运营，全都由总部统一制定执行计划，产品编辑远离了市场一线，无法贴近当地消费者。这导致整个网站无法适应中国各地灵活多元的区域市场。
而窝窝团则采取了深度区域化的放权管理。目前，窝窝团通过并购和直营两种扩张模式，在全国150多个城市开出分支机构，一共拥有5500名员工，其中市场人员超过4000人，占总数的80%左右。
窝窝团的组织架构有别于同行，总部派驻各地的负责人并不像同行那样只是某个部门负责人，而是对当地业绩全权负责。每一个分站点都有独立运作的能力，拥有自己的产品编辑，在四川的编辑要求能用四川话做文案，在广州则用粤语做文案，各地有权上线不同的单子。
根据收入，这150个分站点又被分成了A、B、C、D、E五档，彼此之间合纵连横，又相对独立。窝窝团总部则在财务、IT架构、品质控制乃至人事制度上做掌控，“全国的销售手册都是一样的”。
徐茂栋介绍说：“我们在全国150个城市的分站点中有80个毫无疑义是当地市场的老大，收入是第二名的1.5倍左右。2011年7月，窝窝团月销售额达到1.23亿元，7月21日一天的销售额就高达900万元，创下国内团购网站单日消费纪录。”
当然窝窝团的异军突起，也遭到了不少质疑。有关窝窝团的负面报道，每天都以不同的形式出现，“裁员门”、“辞职门”、“上市搁浅门”…… 徐茂栋证实说，很多被传要离职的高管，事实上每天都在加班工作，所有的公司都可以雇用‘黑公关’打口水仗，但是这种争斗是没有任何意义的，对行业发展不利。
目前，窝窝团的IPO正在按计划进行，很可能成为中国第一家上市的团购网站。43岁的徐茂栋说：“团购在中国还有很长的路要走，我过去做过10年超市，属于B2C；后来又是10年移动营销，属于B2B，在今天看来，过去的20年，我其实就做了团购这么一件事。”