费用管理新思维

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争论聚焦：

下级：“费用无端削减，以致努力半途而废，销量怎么可能会完成！”VS上级：“为什么砍你的费用，就是因为你的销量计划没有完成！”

先有鸡还是先有蛋?先有销量还是先求利润?把投入产出比作为考核业绩指标后，争辩一触即爆！

量体裁衣，费用投入与产出果能做到裁缝的“手段”，它需要什么样的条件和能力?

市场的成长如同“婴儿、儿童、少年、成年”的过程，那么，以利润为核心考核费用使用如何做到公平?

专题组编：海容hairong0314@126。com

孙　超sunwinny@126．com

特邀主持人：吴浴阳(勇拓营销管理咨询有限公司副总经理，MBA，本专题特约顾问。曾在交大昂立、远东零点、海德科技、中国・春和集团等企业任职，历任地区经理、品牌经理、项目总监、市场总监、总经理助理等职。)

撰稿：吴浴阳　尚　阳　李学勇　朱永明杠头：没费用所以没销量VS没销量才不给你费用

吴浴阳

主持人：

费用就像一个跷跷板，一边是成本，一边是销量，平衡点在哪儿?谁来平衡一业务员?区域经理?老板?谁对市场负责，到底是先求销量还是先求利润?请看两个典型案例的争论与处理。

下级费用削减，目标才完不成

上级：负利润销量，当然削减费用

国内某著名快速消费品公司华东大区区域经理年度总结会现场。

“大家都知道，去年我们的销量完成情况很不理想，仅完成了目标销量的54％……在众多的指标中唯一值得欣慰的是投入产出比仅比公司要求的超出了1．3％(最接近目标了)。利用这个机会，我们一定要好好总结这一年的得失，希望大家能畅所欲言，找到病因，为今年打个翻身仗奠定良好基础。”大区经理叶开华说完停顿了几分钟，看大家都低着头，于是继续说道，“这样吧，一个一个来，宁波区域的冯经理你先说。”

“宁波地区去年销量仅完成了目标的46％，非常不理想，当然主要的责任在我，工作做得不够好。不过，我认为最主要的原因在于公司总是将我的计划肢解得七零八落，如去年春节，我原计划在家乐福、乐购、新一佳及三江超市都买堆头，可是后来呢，公司将家乐福、乐购、新一佳三个大卖场――宁波真正的A级终端的费用都砍掉了，尽管电视广告等按计划执行了，可缺了一批带来销量的终端的支持，我又怎么能完成销量指标呢?还有新产品A的广告只做了3个月，由于销量没有达到预期被停掉了，导致这3个月的广告费用都付之东流了……”冯经理低声说道。

“我觉得冯经理讲得有道理，我们绍兴也是这样的，去年全年的费用年度计划是投入250万元，而随着时间的推进，公司经常削减我们的费用，我统计了一下，全年的实际费用投入是169万元……”绍兴的地区经理陈兵应声说道。

听到这，叶开华有点听不下去了，于是说道：“两位说的是有点道理，不过责任也不能全往公司推呀，公司为什么要砍我们的费用，还不是因为我们的销量目标没有按计划完成吗?没有完成目标计划才是公司削减费用计划的原因吧……”

“如您所说，我们有很重要的责任，如对销量的估计不准确，但事实上我个人感觉公司削减我们的费用计划确实在很大程度上影响了我们的目标完成……”冯经理低声应道。

“我有冯经理一样的感觉……”陈兵说道。

探因：利润控制是费用管控的良策吗?

“伍成全，上面就是我们会议争论的一个焦点，这个问题就像是先有鸡还是先有蛋一样困扰着我们，更重要的是我们没法找到突破这种桎梏的途径，因此，特别想听听您的看法。”叶开华对老朋友业内著名咨询顾问伍成全说道。

“据我所知，作为一家上市公司，为了确保盈利，你们公司一直将投入产出比作为考核业绩的最重要的指标。基于此，贵公司费用使用的基本流程是公司每年／季末制定来年／季的销售目标，并根据要求的投入产出比确定基本的费用总额，同时据此将目标和费用向各个区域进行分配。每个区域再将销量和费用进行分解到月并上报，经批准后执行，然后根据每个月或季度的销量及费用情况及时调整下个月或季度的费用使用情况。这也就意味着，如果上个月只达到了预期目标的70％，这个月你们的费用使用计划就不得不削减大量的年度计划中本月的费用计划，对吗?”伍成全反问道。

“事实上我们是这样在运作，但不完全准确。投入产出比的确是我们最重要的业绩考核指标，但关于上个月没有达成目标必须削减下个月的费用计划是不完全正确的。作为大区经理的我有权让他们按原计划使用费用――公司对我是以年度业绩考核为主，但问题是放手让他们去做，也不能保证其销量目标一定会完成呀！前年我就有过这方面的惨痛教训，有一名区域经理当时也是这样和我说的，因为我一直看好他的能力，就放手让其按计划实施了一年，结果费用超支了32．5％……”叶开华解释道。

“其实，经过上面的探讨，现在局势形成的原因已经很清楚了，”伍成全沉思了一会儿画了一张图，然后说道，“如图1所示，表面看起来，似乎所有的原因均在于年度计划的可完成性――如果每个月／季度的计划目标均能完成，那么所有的问题都会迎刃而解，但事实上，这是不可能做到的，无论是谁或哪个公司都会有目标完不成的时候，也就是说从某种意义上来说，这个环路的形成就是必然的。但是，为什么有的公司不会出现这样的循环，而我们却必然会出现呢?要解开这个‘死结’，前提是必须洞察推动这个环路的本质成因。”

“不错，愿闻其详！”叶开华点头说道。

“本质上，推动这个环路的关键在于两点：其一，月度／季度目标未达成，为什么必然要削减下个月／季度费用额度呢?其二，费用削减为什么一定会破坏市场推广的完整性呢?能否做到在费用削减时不破坏或者尽量减少对市场策略的影响?”伍成全慢条斯理地说道。

叶开华陷入了沉思，半晌，对伍成全说：“伍成全，您有何高见呢?”

“对于目标未达成而削减费用的根本原因在于你们的费用管控理念――以利润(投入产出比)为核心的观念。本质上，以利润为核心并没有什么错，错在你们只是用短期的利润指标来衡量，而非中长期的价值来判断。”伍成全坚定地说道，“对于费用削减影响市场策略的执行，关键在于没有一套削减费用的标准这部分费用能削减吗?削减会产生多大的影响?哪些费用是可以削减的，哪些费用不能削减?哪些费用是战略性的费用，哪些费用是战术性的费用?哪些费用是对企业产生长线影响的，哪些只有短线的价值?”

“不错，您说得非常有道理，对我真是当头棒喝呀！”叶开华感慨地说道，“可是，要改变现状，我该如何做呢?”

“利润、费用一把双刃剑”如何伤人不伤己?

“从以下几个方面进行调整。”伍成全说道。

第一，转换观念。从以短期利润(注重短期的投入产出比)的费用管控观念转化为智能费用控观念，千万不要有哪个区域或自己管辖的区域在短期内投入产出比没有达到公司的目标要求，就立刻采取削减费用的蠕虫式反应，要养成思考以下问题的习惯：没有达成目标的根本原因是什么?是外部的因素影响还是内部的因素影响?是费用的使用效率问题还是计划本身不合理?是行业环境变化还是竞争对手的恶性报复?影响因素是否在接下来的时间可以被自然消除?如果不能，必须如何调整政策才能保证战略／策略不受影响或影响减至最小?

第二，提高制定年度计划的能力。首先，要从思想上重视年度计划，不要像现在年度计划由于经常被更改，到年底发现计划与实际的执行情况差了十万八千里。反复几次之后大家就视年度计划为儿戏了，这又反过来使得年度计划对实际工作更加没有指导意义，需要经常被修改，形成恶性循环。大家都从思想上重视了，才具备打破恶性循环的可能。其次，在思想重视了以后，要提高制定计划的能力，遵循图2的体系制定年度计划。

第三，构建调整计划的体系。当然由于外部环境的变化有时难以预测，因此无论年度营销计划的水平多高，在具体的执行中一定也存在需要对其进行调整的时候，但应遵循如下程序进行思考和调整，如图3所示。

第四，调整激励机制，保障新方案能得到贯彻执行。要使新的思想和方案能得到有效贯彻，必须要有相配套的考核激励机制。如将年度计划与最终执行计划的吻合度作为年度的考核指标之一，敦促大家重视年度计划的可执行性等。

第五，加强过程的信息反馈，构建及时信息反馈体系。值得注意的是计划只是费用管理的第一环，对计划的跟踪执行，特别是对战略的跟踪执行，对费用的过程管控是费用管理的重要内容，也是提高费用管理水平的重要途径，同时还为实现透明营销、分析现状与加强沟通奠定基础。

第六，加强沟通，减少计划调整因沟通不畅带来的副作用。特别是需要调整区域经理的营销计划的时候，作为大区经理一定要与区域经理加强沟通，只有建立在信息完全共享和对市场的充分分析的基础上，双方对下一个阶段的营销计划取得一致认同，才能使调整计划有助于实现营销目标，而不是适得其反。

“明白了，我知道该怎么做了，谢谢您。”叶开华感谢地对伍成全说。

一年后，叶开华再一次碰到了伍成全，叶说：“伍成全，您上次的建议果然很有效，现在我们的情况与去年相比是大不一样了……”

典型事例2

费用少了，经销商反而认真积极了

――费用既定前提下达成目标，省的都是自己的，经销商凭啥不干！

尚　阳　李学勇

达润是一家老牌快速消费品企业，有很好的品牌知名度和美誉度。但是，这两年快速增长的费用(一度高达销售额的60％)，导致销量越大，企业的利润越薄。

达润痛下决心根治毒瘤。他们细致分析了每笔费用的审批、发放、支付、监督等一系列的环节和流程，以及利益相关单位的所得利益和处理态度，最后采用“节省费用分成法”来激励经销商在保证市场效果的前提下，控制销售费用。节约下来的资金厂商采取分成的方式来处理，经销商可以拿到节余的70％或者80％。此法一行，费用立时得到控制，而且市场效果更好。

以达润原来的政策，拿出40个点的销售费用给经销商，他们都觉得无利可图；现在只给35个点，经销商却踊跃签订协议。这事有点蹊跷了！但正如一经销商所言：一方面费用自己参与支配，效果可以预测，费用可以控制；另一方面，还可以名正言顺地从销售费用中赚取利润了。

一个典型的例子是，有一个江苏地区的小经销商竟然只花费了8个点的费用就取得了目标销量100 万的业绩，年终结算单凭节省费用 奖励一项就多拿了3万多元，哪个经销商不眼红呢?

达润本着与经销商利益共享的理念，凭借着“节省费用分成法”与经销商达成了良好的合作默契，在没有加大市场投入，甚至是紧缩投入的情况下，不但迅速解决了费用危机，更借势迅速再次挤占市场份额，成为第一品牌。

经销商是不是厂家同舟共济的人

解决费用超支，不仅应从战略去上重视，从营销管控体系上去掌控，还要借助具体的销售政策去落实。费用超支从哪儿超的?追根究底，一是投入的重复和无效，二是经销商和业务员吞占，后者从技术层面可以控制但不可根治。解决的根本在于改变经营理念：从意识上要把经销商看做是同一阵营，为他创造利益而非切割他的利益。只有基于这个理念，才能协同共进退，从根上破解费用超支。

有利益、有奔头才能走到一起

“利益共担”，是一个经营理念，也是降低渠道整合和发展风险的主要理念。现在，厂商正从博弈走向共赢，“为客户创造价值”将是未来营销的核心价值观。宏和TCL大开大合的渠道整合已经导致厂商关系越来越敏感，而方正的渠道渐进改革策略的魅力和效果正在显现。在快消品领域，能够考虑经销商利益的企业，其销售网络构建和市场推进也明显顺畅得多。可以说，“利益共担”符合社会分工和市场竞争的潮流，更符合经销商的心态，“共富贵”总比“共患难”来得实惠些。因而，解决费用超支问题的核心方法就是“利益共担”，把销售费用的超支和节省与经销商利益联系在一起，共同进退。

在具体运作上，有3种实用“工具”。

工具1：费用的支出绕过经销商(图4)

费用支出在流程上尽量避开经销商。经销商可以提出、策划、实施整个促销或者市场拓展方案，但是在费用管理上只是“会计”的部分职能，“出纳”只能由厂家自己来做，提高对市场和费用支配的掌控能力。在费用流程上，要合理控制和调节好支出流程和控制流程。

1．支出流程分为两条线。

第一条线是在厂家年度预算之内的、厂家主导的市场拓展或促销活动，这方面的费用严格依照原有的费用流程走，费用直接从厂家到业务员，然后再到市场，经销商只能协助制定费用的使用计划而不能直接接触费用。

第二条线是指经销商临时策划的市场拓展或促销活动的费用流程，这个活动并不在厂家预算之中，因而厂家失去了部分主导权，这个时候厂家就应要求业务员审核经销商的市场活动方案和预算，并联名上交公司审批，费用仍旧由厂家到业务员，实报实销，由业务员全程监控活动的实施。

这两条线，都把财权掌握在厂家手里，费用流程绕过了经销商。这两条线主导和把握了市场费用的实际使用情况，主要是为了避免财权

旁落而引发的费用超支。

2．市场费用控制流程(图5)。

所有市场活动的费用必须经过费用申请、费用审批、市场监控、效果评估、费用结算5个阶段。

除了费用申请，所有过程都由厂家主导。厂家的营销系统必须根据行业、产品、渠道特点制定出适合的费用制度和流程，并依靠市场督导或者业务员做好市场监控和效果评估工作。在费用结算上，采取备用金开发市场的厂家或者费用项目，最后按实际投入费用核销；而客户(经销商)垫付资金开发市场的情况，则实报实销。

在这条线上主要控制费用投入的合理性和有效性，避免无谓的、无效的投入而引发的费用黑洞。

工具1的关键在于，费用的直接使用权尽量绕过经销商但不能伤害经销商，这需要费用审批和支付流程上的相应调整，规范、统一、合理的费用流程是成败的主要因素。

工具2：费用使用与经销商利益捆绑

在商业政策上，厂家可以考虑采用“节省费用分成法”和返利达到激励和控制措施。

1．节省费用分成法。

达润的做法值得借鉴，与经销商签订经销协议，明确费用投入的最高限度、节约标准和分成办法，企业完全可以把节约部分的大部分作为经销商的赢利让出去，充分调动经销商的积极性，一方面节约、控制销售费用，另一方面激发经销商运做市场的信心。

2．返利政策。

厂家可以调整商业政策，鼓励经销商节省销售费用。例如，可以把常规的单批进货量返利、总量返利、回款时间返利等重新梳理，分解出几个点列为节省费用奖励。只要经销商的费用控制在许可范围内，并能运做好市场，就可以拿到返利；如果能够节省更多的费用，则能拿到更多的奖励。

这个方法的关键是确定费用使用的合理空间和奖励空间，操作上的难点是奖励程度是否能激发经销商的有效性，这需要厂家对经销商的需求调研。

工具3：销售费用控制与业务员利益捆绑

在销售政策上，一方面把费用管控责任列入业务员的职责范围，业务员作为厂家的市场督导，主要控制费用支出的规范性和总额控制；另一方面，业务员的考核、提成也直接与费用控制挂钩，通过奖励控制政策导向或规范业务员的行为。例如，在业务员的岗位职责上，除了常规的打款、发货、客情等之外，再加入广告费用监控、促销活动全程参与控制、市场推广活动审查等内容，通过绩效考核激发其监督的积极性。这就要求业务员深入经销商主导的促销活动过程，承担责任，防止业务员与经销商穿一条裤子。

这个办法关系到业务员的职责调整，必然要给予相应匹配的权限和薪酬补贴。此招有效的关键点是业务员的工作是否到位，需要对业务员进行培训或者提供系统的支持工具。

主持人：

随着中国市场营销的实践与发展，费用管理理念和思维模式也在不断变迁，其适用的范围也跟着发生变化。据此，我们特意做了一个大全式的汇总，图6就是费用管理理念变迁与适应范围的直观图解。5大巨变，费用管理新思维

朱永明

主持人：

那些轻车熟路，本以为把市场上的问题说得越严重，申请的费用越多的业务员现在不得不“改弦更张了”：把问题说得越严重，申请的费用可能越少！汽车管理者对待费用的巨大变化还不止于此：以前老板的苦恼是害怕费用超标，现在的苦恼却是害怕费用花不出去！要在新一轮的竞争中胜出，5大有关费用管理的巨变，你不能不知道――

传统思维：营销费用控制要靠管理者的“聪明”、“精明”和责任心。

新思维：营销费用控制的核心是让业务员具备“老板思维”，让业务员自主控制费用。

解析：人们通常认为，费用是上下级之间的博弈，就看谁更精明。大多数本土企业只考核业务员的销量指标，费用只是控制指标。因此，业务员在申请费用上有无限积极性。业务员们“摸索”出很多“诀窍”，比如“会哭的孩子多吃奶”――申请费用的次数多了，总会批几项；“看老板的脸色递申请”――在老板心情好时递报告，批准的可能性大；“先试探、后申请”――先口头试探，再书面申请；“化整为零、化大为小”――大额费用审批慎重，小额费用批准程序简单；“恐吓式申请”――先把问题说得很严重，再申请费用，“业务员、经销商唱双簧”――经销商唱红脸，业务员唱白脸；“上下合谋”――业务员先申请，区域主管再“证实”申请。

营销主管在费用审批上也是经验丰富，练就不少“绝招”。比如，“拦腰砍一半”――批准的不超过申请的一半；“事不过三”――申请三遍后再批(申请三遍说明问题严重)。

费用申请的博弈，要么是“零和博弈”，要么是“双输博弈”。费用博弈的结果，受伤的总是市场。有时是该批的费用没批，不该批的反而批准了；有时是该足额批的没批，费用花了没效果；有时是该及时审批的没及时申请，耽误时间了。

费用是把双刃剑。费用越大，成本越高，利润越少。同时，费用越高，可能销量越大，中高档产品的比重越高。因此，增加费用也可能提高利润。因此，费用的使用是一个“平衡艺术”。费用就像一个跷跷板，一边是成本，一边是销量，平衡点就是利润。

为什么业务员总是希望费用越多越好，而老板总想控制费用。因为对业务员的考核指标通常只有销量，费用越高，销量任务越容易完成；老板心中的指标是利润，而利润既与销量有关，也与费用有关。就如同业务员只是站在跷跷板的一边，根本不必考虑平衡；而老板站在跷跷板的平衡点上，其任务就是平衡。

新思维就是让业务员们也站在利润角度平衡销量与费用的关系。当企业把老板承担的利润指标分解给业务员时，业务员们知道：利润＝销量x单价―费用。增加利润有三种方法，即扩大销量，降低费用，提升平均价格。

如果考核业务员的利润贡献，业务员申请费用时就会考虑：费用增加，利润减少，对完成利润指标不利，不增加费用，销量上不去，对增加利润同样不利。业务员平衡利润的结果，一定是“花钱少，办好事”的方案，或者是“花钱多，办大事”的方案。

“屁股决定脑袋。”当以利润指标考核业务员时，业务员就具备了老板思维，就会像老板一样控制费用，而不是与老板博弈费用。只有业务员们有了自主控制费用的意识，有效的费用控制才能真正实现。

现在，已经到了对业务员绩效考核体系进行变革的时候了。以销量为主体的考核体系，是厚利时代的产物。过去，由于利润空间大，销量增加意味着利润必然随之增加。销量增加对利润的贡献远远大于费用增加对利润的影响。在微利时代，没有利润的销量是没有意义的销量。

传统思维：老板的苦恼是害怕费用超标。

新思维：老板最大的苦恼是费用花不出去。

解析：经济学家说，利润是未来的成本。这句话的意思是：企业盈利主要不是为了消费，而是为了变成新的成本(费用)，从而赚更多的钱。这句话已经透露出老板的思维模式只有花更多的钱，才能赚更多的钱。因此，老板不怕花钱，最怕钱花不出去。

但是，现实中老板又总是很“抠”，似乎是“钱花得越少越好”。其实，老板们关心的不是费用，而是“投入产出”，即花了钱会有什么效果。

很多经销商和业务员在申请费用时，只有费用使用方案，没有费用使用效果分析。让老板觉得费用申请报告“只花钱，不挣钱”，在审批时就异常谨慎。

费用申请有两种思维方式：一种是正向思维。比如，花10万元的费用就会增加300万元的销售额。老板一看，这样的钱花得值，可能就批了5另一种是负向思维。比如，如果不花10万元费用，销量就会下降100万元。老板可能会想，“把事情搞成这个样子了，还有脸要费用?除了花钱，什么都不会。”在这种状态之下，否决费用申请的可能性就大得多。

我在与一位老板交流时间道：“如果业务员说竞品在搞促销，我们也得搞，你是否批准?”老板回答：“难道做营销只有促销一种方法吗?”我又问：“如果业务员提出增加1000万元费用，当年能够增加500万元利润，你是否批准?”老板回答：“我会问业务员，如果增加2000万元费用，当年能增加多少利润。”

其实，老板们都明白：不花钱就不可能挣钱。但是，大多数人提出费用申请时，都是用的负向思维。比如，“对手在做广告，我们不做就不行了。”“竞品的促销力度比我们大，我们也要加大促销力度。”“对手在降价，我们不降价就抗不住。”这些语言都在暗示老板：花钱是在“填坑”，不是在赚钱。怎么可能顺利审批呢？

传统思维：把市场上的问题说得越严重，申请的费用就越多。

新思维：把市场上的问题说得越严重，申请的费用可能越少。

解析：业务员和经销商为了说服领导批准费用申请，或者为申请更多费用，往往把市场状况说得很严重，好像不批费用就要出大问题。对于经验不够丰富的领导，这招有时还真管用。但对于老板或经验丰富的领导，这样做可能恰恰会起反作用。

银行界流行一种说法，贷款有三个原则，即锦上添花、雪中送炭；见死不救。锦上添花，指的是企业越不缺钱，银行越愿意贷款，因为把钱贷给这样的企业保险；雪中送炭，指的是给那些缺钱但有潜力的企业贷款，可以救活企业；见死不救，指的是绝不向困难且没有希望的企业贷款。

老板把费用投向什么市场?同样也遵循这三项原则。越是好市场，申请费用越容易。一个普遍的现实是：成熟市场对人员、费用的需求并不强烈，但是却是人员多、费用充足、宣传推广投入大；未成熟市场恰恰对人员、费用的需求量大，老板就是舍不得投入。因为老板不愿意把人员、费用投入没有保障的市场。

中国有句古话：救急不救穷。领导分配费用也遵循这样的原则。因此，在申请费用时与其把市场问题说得很严重，还不如告诉领导“市场已经万事俱备，只欠东风(费用)”。

传统思维：费用投入是厂家的事。

新思维：费用投入要贯彻谁受益谁投入的原则。

解析：市场是谁的?是厂商共同的。谁从费用投入中受益?厂商共同受益。既然如此，为什么费用投入一定是厂商的责任呢?正确的思维应该是：谁受益，谁投入，共同受益，共同投入。

有些经销商有不正常现象，反正费用是厂家的，不花白不花，费用多多益善。更有甚者，在花费厂家费用时还乘机捞一把。因此，我一向主张：只要经销商敢投入20％的费用，厂家就敢补齐80％的费用。经销商敢投入费用，才说明对这项费用投入有信心。

曾经有家经销商向厂家提出大做广告，并提出了广告方案。厂家问：“广告真有效果吗?”经销商回答：“肯定有。”于是厂家提出：“既然有效果，能否你先垫支。如果真有效果，我们按广告费的双倍支付给脸；如果没效果，由你自己承担。”经销商坚决不答应。如果真的那么有信心，怎么会不答应呢?实际上，费用的使用不仅有方法问题，还有“立场”问题。要求经销商投入费用，并不是说一定要让经销商掏多少钱，而是要把经销商的“立场”转变过来。

传统思维：费用是厂家给的。

新思维：费用是业务员或经销商自己“创造”的。

解析：很多业务员和经销商的传统思维是：先把价格打到底线，当经销商不赚钱，或市场遇到过不去的坎时，厂家不会“见死不救”。

由于很多厂家的费用审批有严格的流程，预算外审批的难度更大，即使上述策略取得成功，等到费用到位时，市场也处于“半死不活”的状态了。

聪明的业务员和经销商懂得“市场的命运要靠自己掌握”，懂得只要策划得当，完全可以自己“创造费用政策”。

有这样一个案例：一名县级经销商向厂家投诉，邻近一个市级经销商窜货到该县市场。厂家经过调查，发现窜货行为属实。但这次窜货现象非常奇怪，同样的产品，市级经销商的价格是10元，而县级经销商的价格只有7元。10元的高价竟然窜货到7元的低价市场。

为什么会出现这种现象?原因是县级经销商把价格打到底线，没有了费用空间。而市级经销商把新品价格定得较高，然后用“创造”的费用活跃市场，在没有厂家政策支持的情况下，不仅打开了市场，还窜货到邻县市场。

很多业务员和经销商的传统思维是价格越低越好卖。当低价格销售困难时，已经没有费用空间。因此，申请费用不如自己“创造”费用空间。