服务延伸:增值与“瘦身”的抉择之道

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在市场竞争日趋激烈的压力下，企业在尝试各种思路和模式寻求竞争优势的建立和维系。这不仅体现在传统的关于多元化还是一体化的决策中，还体现在产品概念层次的拓展模式上：拓展延伸产品(服务)还是剥离延伸产品(服务)成为企业提升自身竞争力的重要决策点。

服务增值浪潮

在过去的几十年，很多一流企业都在向服务转型，通过服务增值来为顾客提供整体解决方案从而提升自身的竞争力和绩效，像通用、IBM等公司都因此取得了不菲的业绩。专家们也呼吁未来的公司应该由“以产品为中心”转向“以服务为中心”。这似乎为服务增值提供了更多的实证支持。

之后，服务增值战略似乎成为一股浪潮，席卷全球，一些优秀的公司纷纷开始实施产品服务增值战略，并取得了成功。奥的斯(OTIS)、日立、三菱等著名电梯生产企业的电梯维修、保养服务收入占到了其总收入的近2／3，这些公司出售电梯也许并不赚钱，但是售后服务却可以带来源源不断的利润。福特汽车公司开始涉足汽车保险经纪，将业务领域扩张到了汽车服务领域。美国柯达公司(Kodak)、中国联想和海尔公司，也都因为强化服务而取得了不菲的业绩。

诸多成功的案例能否说明企业向产品延伸层(服务领域)的深度扩展必然会带来业绩的提升呢?答案是否定的，我们仍然看到很多企业在服务转型中典型的失败案例。像因特尔和波音就是因提供增值服务而导致失败，因此，有人提出了与服务增值相反的“服务瘦身”观点。

企业应该提供服务增值还是应该“服务瘦身”呢?我们总是习惯要一个简单而直接的答案，其实当我们尝试分辨出一个简单而明确的结论时，我们已经陷入了误区。任何策略本身无所谓好坏，关键要看其应用的条件。什么样的服务能够提高企业的绩效?哪些因素会影响到服务对企业绩效的作用?企业该如何根据这些因素进行相应的抉择?Eric Fang等营销学者的研究将帮助我们思考这些问题。

服务延伸的利弊

对一个策略进行取合与权衡，首先要明确该策略的利弊及其所带来的收益与成本。企业向服务领域延伸的策略到底会给企业带来什么样的影响呢?Eric Fang分别从服务延伸的正、负面影响两方面进行了阐述(见图1)。

正面影响

我们先来看一下企业向服务领域延伸所带来的正面影响。

充分利用知识和资源。对多数企业来说，从生产领域扩展到服务领域能够充分利用其在生产领域积累的知识和资源，从而产生协同效应，获得比竞争对手更大的优势。比如，生产企业在长期的经营中能够积累起较好的客户关系和品牌知名度，并且能够在提供服务时共享一些硬件资源和专业技术等。同时，产品和服务的整合带来的整体解决方案能够增加企业产品的复杂度，增加竞争对手的模仿难度。

提升顾客忠诚度。企业向服务领域的延伸必然要求企业增加与顾客的互动，提升和顾客的沟通层级，并建立信任和协作，这些会增加顾客的忠诚度。同时，由于服务和产品的整合使得整体产品更无形化，其价值更难以被评估，从而也就增加了顾客购买的感知风险。因而，顾客往往从品牌资产和长期关系等方面来选择卖主，从而降低交易风险，这会提升顾客对服务转型企业的依赖，从而提升忠诚度。

负面影响

向服务领域的延伸同时也会带来一些负面的影响，主要表现在以下两个方面。

战略分散。任何企业的资源都是有限的，生产型企业向服务领域的延伸，必然会导致企业资源配置的分散，对于资源不是很充分的企业来说，会导致生产和服务的投入都不足，从而降低企业竞争力。另外，生产领域与服务领域所需要的核心能力往往是不同的，进入服务领域可能要求企业投入新的资源、具备新的技能，从而会使得企业战略分散，给企业的业绩带来负面影响。

组织冲突。对于服务职能来说，它更需要关注人，以服务顾客为中心，而生产制造职能则更关注技术革新和产品的价值。因此，服务和产品制造往往需要不同的组织程序、组织文化和组织结构。在开始阶段，由于重设服务机构受成本约束，很多企业不得不在一个组织实体内履行制造和服务两种职能，容易造成组织内部的冲突。

决策影响因素

通过以上分析我们可以知道，生产企业向服务延伸提供整体解决方案的做法有利有弊，到底企业该如何作出服务增减的决策呢?这需要我们进一步洞悉服务整合在什么情况下才能够更好地趋利避害，受哪些因素的影响以及如何受这些因素的影响。Eric Fang等专家对美国477家制造企业跨度为16年(1990～2005年)的实证研究为我们提供了比较科学的研究结论。

服务所占比率。服务所占比率即服务所产生的收入占企业总收入的比重。根据对服务延伸利弊的分析我们可以看出，服务延伸的效果受到服务规模的影响。当服务所占的比重较小的时候，其对公司价值的影响是微乎其微的，这时服务延伸的负面影响会大于正面的影响。而当服务的比重达到一定程度的时候，资源共享和顾客忠诚产生的正面效应会大于由于战略分散和组织冲突所带来的负面效应，从而能够增加公司的价值。Eric Fang等专家在对美国477家企业的实证中得出结论，服务所占比率如果在20％以下，对公司价值就几乎没有贡献。

服务关联度。所谓服务关联度是指公司所提供的服务业务与其制造方面的核心业务的关联程度。如果公司所提供的整体解决方案中的服务是围绕公司的核心竞争力展开的，那么服务和制造之间的协同效应就会强化，资源和知识会因共享而降低成本，从而使服务延伸中的正面作用得到强化。同时，如果公司的产品和服务能够为顾客提供较好的匹配感知，则能够强化顾客的忠诚度，也能够降低公司的战略分散度。实证的结果证明，服务关联度对服务延伸产生正面影响。

资源充足度。资源充足度就是考量组织是否有足够的资源用于其他用途。如果组织的资源充足，那么由于涉足服务所导致的战略分散和组织冲突方面的负面影响就会大大降低，就不会因为服务业务的开展造成核心业务的资源投入不足。实证研究证明，资源充足度对服务延伸有正面的影响。

产业成长状况。在一个快速成长的产业中，如果企业在主营业务之外向服务领域拓展，则意味着较高的机会成本，容易错失成长时机。在快速成长的产业内，基于产品生产的资产具有更高的价值，因此，产业成长对企业的服务延伸有负面的影响。

产业动荡度。这里的产业动荡程度主要通过消费者需求的变化速度来体现。通过服务业务的介入，企业可以获得和消费者深入接触的平台，也就能够更及时而迅速地了解消费者需求的变化，使企业的产品开发作出合理的调整。另外，由

于行业的快速变化，消费者也承担一定的消费风险，从而更依赖于供应商的品牌和长期关系。在行业动荡度较高的产业内，进行服务转型的企业往往比单一专注生产的企业能够获得更大的优势。

产业竞争强度。随着产业的成熟度增加和竞争加剧，企业尤其需要独特的、难以被竞争对手模仿的资源来维系自己的竞争优势。通过向服务领域的扩展，把服务与产品进行捆绑，从而塑造出独特差异，建立模仿壁垒，对于追求竞争优势的企业是非常关键的。因此，处于竞争强度较高的行业中的企业，更倾向于向服务延伸。

启示与应用

通过以上对服务延伸的利弊及其影响因素的分析，我们已经可以对增值与“瘦身”作出选择，知道在什么情形下企业才应该向服务延伸。企业的服务转型必须具备合适的内、外部条件、选择合适的服务内容并达到合理的服务规模才能够增加企业的价值，否则，企业所要做的就不是服务增值而是“服务瘦身”。

外部条件。外部条件会对企业营销模式的效用带来影响，企业营销模式的选择需要外部条件作为支撑。生产型企业向服务的延伸，也受到产业的某些外部条件的影响。作为企业的决策者，必须清楚产业的生命周期阶段和产业内消费者的特点。如果产业处于成熟期，市场竞争激烈，而产业内的消费者需求变化速度快，那么通过切入服务领域来塑造独特差异、更深入了解消费者是可行的。反之，如果产业处于成长期，或者消费者的需求稳定，那么企业向服务的转型就应该慎重。

内部条件。机会并不专属于任何人，只有外部条件是不够的，企业向服务的延伸还需要具备一定的内部条件。作为企业的决策者，必须清楚服务业务的资源需求量与公司的资源充足度，要考虑两线作战是否会造成公司资源和战略的分散，是否会影响企业的核心业务，以权衡利弊。总体说来，企业需要在资源较充足的条件下进行服务的延伸。

服务内容选择。在具备了一定的内、外部条件后，企业的服务内容选择也是非常关键的，这关系到服务业务的资源耗费，关系到服务业务的绩效产出。一般来讲，和企业核心业务密切关联的服务会增加整体产品的竞争力，增加协同效应，降低企业的资源耗费。因此，对于多数企业来说，应该选择与自己核心业务密切关联的服务内容，而不是无关联服务。

服务规模选择。服务也存在规模经济性，当企业推出的服务占企业业务的比重较小时，对企业价值的贡献是微乎其微的。只有当服务达到一定的规模，才能够给企业带来价值的提升，服务才能够有比较正面的效用。因此，在向服务延伸的过程中，决策者应该迅速扩大服务的规模，增加服务的广度，尽快摆脱规模门槛的局限。

服务增值是一种业务延伸策略，是业务延伸的方向之一，但它并不是百试不爽的灵丹妙药。既然是策略，就有其适用的条件和具体的策略内容，企业首先要在服务增值和“服务瘦身”中作出抉择，然后再在具体的增值策略中作出规划和选择。