五种致命经营错误可令最强大企业受伤

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美国著名管理学家彼得.杜拉克认真研究了一些霸主地位的大企业衰落的现象。他指出，在每一个案例中，其衰落的主要原因都是犯了5种致命的经营错误中的至少一种--这5种错误都可以伤害最强大的企业，但也都是可以避免的

一、崇奉高额利润及"溢价定价"

这种错误可能导致的结果，用施乐公司在20世纪70年代几近崩溃的例子最能说明。该公司发明复印机以后--工业史上极少有产品如此迅速地取得巨大的成功--便立刻开始给这种机器增加一个又一个功能，每一种功能都以最大利润率定价，从而每加一种功能便抬高一次复印机的价格。施乐公司的利润猛增，当然它的股票价格也上涨。但是，只需要一种简单机器的大多数消费者却越来越不满。当日本佳能公司推出功能较少但价格低的同类产品时，很快就占领了美国的市场，施乐公司只能苟延残喘了。

高利润率并不等于最大利润。利润总额＝营业额×利润率。因此，最大利润是通过产生最大全部利润流而获得的，而这个利润率往往也是产生最佳市场定位的利润率。

二、以"最高承受度"定价

第二种错误与第一种密切相关：对一种新产品的定价以"市场最高承受度"为限，即便该产品有专利保护，这种政策也是错误的。对于哪怕是最强大的专利，只要有足够的利润刺激，潜在的竞争者总能够找到对付它的方法。

日本人之所以能占有今天的世界传真机市场，是因为发明并首先生产传真机的美国人，将传真机的价格定到了他们所能得到的最高价。然而日本人在潜心学习了两年或三年后，将他们的产品比美国的整整定低了40%，一夜之间便夺走了市场，只有生产特种传真机的美国厂商才得以幸存。

与此相反，杜邦公司仍然保持了世界最大合成纤维生产厂家的地位，因为在20世纪40年代中期，它向世界市场推出的新型专利产品--尼龙的价格，使竞争对手必须销售5年才可能赢利，从而使自己保持了竞争优势。

三、按成本推动定价

大部分美国公司、欧洲公司定价时是将全部成本加起来，然后再加上利润率。他们的论点是"我们必须收回成本，创造利润"。

这没错，但顾客并不以为确保厂商的利润是他们的事情。定价唯一可靠的方法应该是从市场愿意付什么价开始(因此也必须假设，竞争者将定何种价格)，并按照该定价去设计。

按成本推动定价使美国的消费电器产业、机床产业已不复存在，而日本人却实行价格推动的成本核算。当然，从价格开始随后削减成本，起初有较多工作，但这种付出还是会远远少于依照生产成本定价，等同类竞争产品上市再调整的代价，更不用说和丢掉市场相比了。

四、旧的成果妨碍新的创业

经营者往往容易守住过去成功的果实不放，不愿意突破旧的成果实现更高创新。正是这一点使IBM公司出轨了。它的跌倒是自相矛盾地由它的独特成功造成的：当苹果公司在70年代首先推出个人电脑时，IBM几乎在一夜之间就赶上来了。然而，当它在个人电脑市场占居领先地位后，却把这个新的业务约束于旧的摇钱树--大型计算机上。

五、沉湎老问题错过新机会

一些公司最出色的人常常被安排去解决问题--那些衰落得比预想更快的旧业务、处于新产品包围下的老产品、或者是旧的技术--那么谁去关心机会呢？答案几乎是不变的，机会总是听之任之，自生自灭。

从"解决问题"中得到的只是消除损害。只有机会才提供成果与增长。实际上抓住机会在每一个方面都与解决问题一样的困难。正确的做法是，首先列出经营业务所面临的机会，并确定每一个机会都配备了足够的人员(和得到足够的支持)，然后才应该列出问题并为解决它们配备人员。

在这方面，通用电气公司做得就完全正确，它对所有那些不提供长期增长与机会的业务，即使它们是有利可图的，也将其放弃。然后，通用电气公司把最好的人员放在机会的开拓上，不断推陈出新。