完善国有企业经理人激励约束机制
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国有企业改革作为经济体制改革的重点，正全面实行产权多元化改革，国有企业大都将发展成为国有控股或参股的混合所有制企业。与此相适应，国有保持控股地位的企业（以下简称国有企业）的管理人员特别是企业经理人的选拔、任用、管理必将发生变化。积极推进国有企业人力资源市场配置，面向社会公开招聘高级经营管理者，加大国有企业人才市场化选聘力度已是大势所趋，国有企业经理人将呈现出职业化的趋势。因此，对国有企业经理人的激励与约束问题就凸现在我们面前。
一、国有企业激励与约束机制存在的问题
现行国企经理人的激励约束机制存在着激励约束的不对称和激励约束的双重弱化缺陷，主要表现在：
（一）激励方面。首先，现行体制对国有企业经理人激励约束不到位，激励手段单一，精神激励过多，且内容方法比较陈旧，物质激励不具诱惑力；其次，国有企业按劳分配的薪酬制度远远不能满足国有企业经理人对物质报酬的要求，同时与私营、民营、外资企业的薪酬差距更大，根本无法调动国有企业经理人的工作积极性；第三，国有企业的“所有者”通常由当地政府指定，这往往导致企业“所有者缺位”，从而使国有企业的经理人缺乏应有的监督，不仅弱化了产权制约的功效，而且形成了从“全国人民―国资委―地方国资委―董事―经理”过长的链条，导致少数企业经理人、产生腐败行为，出现所谓“59岁现象”。
（二）约束方面。首先，表现为约束不足。从对国有企业经理人的监督约束方面来看，虽然存在政府、企业中党委会、职代会、监事会、法律等对国有企业经理人的多重监督，但缺少真正有效的制约机制：约束主体不到位、约束内容不清楚、约束办法不得力、监督体制不规范、忽视对经理人的价值评估，企业普遍没有独立于经营的薪酬委员会，董事长往往同时兼任总经理，出现自己评估自己的怪现象；其次，表现为约束过度。虽然《公司法》等法规明确了企业自主经营的权力，同时政府持续不断地对国有企业实施现代企业制度的改革，但由于隶属关系的客观存在，行政干预不可能彻底地消除。由于地方利益的关系直接实施部分控制，甚至会蔓延；有时通过视察、检查等活动，间接实施控制和参与管理，使得国企经理人在做出经营决策时不得不考虑政府参与管理的意图，以减少或避免不必要的麻烦，从而影响了企业的正常经营活动。客观上确实引发了企业的非理，增加了国家的监督成本，造成了社会资源的浪费。
二、构建均衡的激励与约束机制
随着环境的变化，对国有企业经理人的激励与约束机制应是一种动态的平衡，市场经济条件下的国有企业也必然要建立一种激励约束机制。从目前国有企业经理人的现状分析，主要应从以下几个方面构建均衡的激励与约束机制：
（一）建立合适的报酬制度。经理人的报酬一般由工资（基本年薪）、绩效年薪（效益工资）、职务消费、股票及股票期权、退休金等几种形式组成，对经理人均有一定的激励作用。每一种形式的报酬既有优点，又有缺点。工资虽然缺乏足够的灵活性和高强度的刺激性，但它能提供稳定和可靠的收入来源；绩效年薪就是除基本工资外，当其业绩（主要是利润指标）达到或超过一定水平给予的绩效奖励，对经理人有很强的激励作用。尽管具有灵活性和刺激性的功能，但易诱发经理人的短期行为；职务消费可满足经营者享受的特权，但却受任期限制且易受约束；股票及股票期权最能反映企业经理人的真实业绩，最具有刺激作用，但风险太大；退休金则有助于激励经理人的长期行为。因此，经理人的报酬计划设计应是所有不同报酬形式的最优组合。
1、实行年薪制与持股制相结合，在激励中体现约束。年薪制使个人收益与企业经济效益、所承担的责任和风险直接挂钩；持股制则使经理人关注公司长远利益，加大自身努力程度，使经理人既有压力又有动力，既有激励又有约束，在一定程度上解决了企业经理人激励、约束不足问题。
2、经理人年薪收入水平要与企业的规模和经济效益挂钩，实行以相对业绩为基础的年薪制。应考虑与我国现阶段实际经济水平相适应，拉开不同等级经理人之间的报酬差别。以岗位职务来确定年薪，年薪随职务能升能降，使报酬能够真实体现各等级经理人承担的不同经营责任及风险。
3、建立长期激励机制。为了使经理人克服短期行为，得到长期的激励约束，国际上对人力资本的激励往往实行经理股票期权。经理股票期权是现代企业中剩余索取权的一种制度安排，是指公司所有者向经理人提供的一种在一定期限内按照某一预先确定的价格购买一定数量该公司股票的权利。它是国外公司常见并且较为成功的一种长期激励措施，在较大程度上解决了企业人激励与约束相容问题。首先，与年薪制偏向于照顾短期利益相比，股票期权具有长期报酬的特点。其次，可大大压缩公司用于分配的现金，减轻公司现金流的压力。第三，可以避免缴纳过高的税收。第四，改善治理结构、促进稳健经营。第五，激励经理人，减少成本。目前，在美国前500强企业中，80%的企业实行了股票期权计划。
（二）建立完善的经理人市场。与企业改革息息相关的市场是证券市场和经理人市场。其中，经理人市场的作用在于它可以促进人才流动，并客观地评价经理人的人力资本价值。在经理人市场上，高水平的经理人将备受推崇，其人力资本价值急剧升值，其良好的口碑和声誉为他现在及将来的职业生涯提供了广阔的发展空间。这种“优胜劣汰”的自然竞争规律，对经理人形成了一种强大的压力和动力，迫使他们努力工作，搞好企业的经营管理。因此，培育经理人，应建立完善的经理人市场，形成一种公正的、竞争性经理人筛选淘汰机制，并保证将最有能力的经理人发展成为企业经理人。建立国有企业经理人选拔任用的新机制，将组织考核推荐和引入市场机制、公开招聘结合起来，将党管干部原则和董事会依法选择经理人以及经营管理者依法行使的用人权结合起来，并按照公平、公正、公开、竞争、择优的原则，促使经理人队伍迅速形成和健康成长。
（三）建立更为科学、合理的经营性考核指标体系。对企业经理人业绩进行科学考核与评价是经理人报酬与其业绩挂钩的前提。我们应在传统的以股价和净收益作为业绩衡量标准的基础上，使用现在国际上通行的KPI法、综合平衡计分法或EVA法，来确定国有企业经营者的考核指标体系。因为这两类指标的最大优点在于能够消除短期财务指标的缺陷，并将国有企业的战略性经营与战术性管理有机地结合起来。它比运用传统的财务指标考核经营者更为科学、合理。
（四）完善法人治理结构。按《公司法》规定，公司内部治理结构实行董事会、监事会、经理层三权分立，形成职责明确、互相制衡的公司治理结构。作为国有企业，若经理人实行市场选聘的，则要减少或避免交叉任职，以利于独立行使权力，承担责任。在公司章程的设置中要详尽规定董事会的决策权、监事会的监督权和经理层的执行权，并在公司的相关制度规范中，要明确责任追究办法，在良性互动的制度面前，经理人就不敢越权或滥用权力。
（五）建立和健全公司章程、规章和规定等，为经理人营造一个透明有序的运作环境。主要通过建立完善公司的章程和制定有关生产经营的一系列规章、条例等，形成对经理人经营责任、经营行为、财务预算行为的事前约束。
（六）综合利用各种监督力量，加强企业内、外部监督。对经理人的内部监督主要来自本公司的财务、会计部门的日常监督和内部审计机构的审计监督，如实行企业经理人任期经济责任审计等；外部监督主要包括会计师事务所的财务报表审计和国家审计机关的财政财务审计、财经法纪审计及定期阶段性审计、临时性抽查审计等，还包括纪检监察等部门的监督检查等。外部监督机构的独立性相对较强，对经理人有较强的监督约束作用。
（七）道德法律约束。建立企业经理人特别是国有企业经理人的执业道德规范，培养国有企业经理人基本的职业道德素养，建立经理人职业道德防线。通过宣传媒体推荐经理人恪守职业道德方面的典范，批评监督经理人不受职业道德约束，损害所有者权益的行为，形成一种强有力的舆论监督氛围；加强法律约束，现有法律已分别从刑法和民商法层面加强了对包括经理人在内的经营者责任的追究；在司法实践中，进一步加大对类似案件的审判力度，提高司法效力，从而进一步提高法律对企业经理人的威慑力。
总之，人力资源管理的核心功能就是通过管理机制、方法、手段实施有效的激励，而我国国有企业改革的难点之一就是很难建立一套针对经理人有效的激励机制。激励机制本身包括激励和约束两个方面，两者相辅相成，就目前我国的国企改革的形势而言，这两方面不能偏废，同等重要。在制度建设中如能体现效率激励原则、科学评价原则、激励约束对称原则和适度兼顾公平原则，相信能建立起均衡的激励与约束机制。