赴任无锡市场的50天
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时间：2004年8月10日～9月30日
地点：无锡传统通路(乡镇以及市内独立标超)
目标：8月1O日～9月30日无锡传统通路MHS(必备单品)分销率从52％提升到80％
背景：
1．市场状况：
无锡市场由于原来的经销商市场操作粗放等原因，市场基本要素表现比较差，产品分销率极低， JL系列由于以前的失败操作．已经全部被乡镇超市清场，所有门店找不到一袋儿系列的产品!根据8月初的统计MHS分销率为52％。
直接结果是无锡传统通路1～7月销量比2003年同期下降了17％!排在江苏倒数第一。由于上述原因，2004年7月初刚更换了一个新经销商。
2．人员状况：
我于7月20日正式加入公司， 8月初结束培训，正式开展工作。6月底公司还新招了两个销售代表。分别负责乡镇和市内。大家都是新员工！
3．新经销商状况：
该经销商和我司刚开始合作，也在观察着我司产品的推进状况，能否鼓起信心，最初的3个月非常重要!
目标达成过程：
8月1日，我正式从上任销售经理的手里接过无锡传统通路市场。经过入职初始老总对公司／产品前景的介绍，以及公司的培训，结合我以前的经验，我深知市场基础工作如产品分销率的重要性。所以我首先走访了市场，统计出了目标门店数．得出了SKU分销目标数和当时的基础状况。果然不出所料，销售下降的主要原因正是市场分销和陈列的问题。当时的MHS分销率只有52％。我迅速找到工作的方向：首先全力推进MHS分销！
接着在8月13日省区的工作计划会议上，我决定自加压力，把目标定得富有挑战性．并做公开承诺：9月30日前使MHS分销率从 52％上升到80％! 即要新卖入 MHS 386个！
目标明确了，怎么去达成?
我主要采用了如下思路与方法：
一、首先把销售团队打造得积极高效有战斗力――也是最重要的。
作为一名销售主管，自己的能力再强也是不够的，最重要的是要使下属能力强起来，使整个团队积极、高效。富有战斗力才能保证战无不胜！所以我第一步做的就是建设团队。方法是：
1．鼓舞团队士气。不断向销售代表传达公司正面信息和公司愿景，甚至包括目前公司高层领导的工作背景，他们的信心和敬业态度，肯定公司的发展是非常快速有前景的等等。并不断传达每一次开会得知的公司最新发展状况．这样使我们团队的整体士气很高，对公司与产品的前景充满了信心和斗志。
2.树立积极风气。一个有战斗力的团队应该是积极主动的!我一开始就注意倡导这种风气：
(1)只要有人表现出了积极主动的行为，我都会在当天例会和周例会上进行公开的表扬和点评，如主动提出工作改进建议、晚上电话向我问工作上的事等。
(2)每周例会大家一起学习《自动自发》一个章节，倡导积极主动的工作氛围。
3.建立团队规范。散兵游勇绝对打不了胜仗。严明的纪律和管理是团队战斗力的基础。我一开始就定下规矩：
(1)必须严格执行公司培训的业务基础，我每天检查与强调。
(2)每天必须写销售日志，明确当天推进重点与目标，晚上回顾总结。
(3)每天下午5点到经销商处开例会，总结当天推进的成果，反映问题。
(4)每周五开一次周例会，回顾本周的MHS分销率等工作。(经过逐渐的改进与调整，我们的周会应该说效果越来越好――这也一直是我的自豪之处。)
4.加强业务培训。一是根据反馈的问题给予及时的回复与指导。二是协同拜访，每周保证2个人的协同拜访，利用公司提供的资料与表格，进行现场的指导。三是结合实际问题进行专题培训。比如我注意到新品卖入时，现场的展示介绍是非常重要的，但这一点比较薄弱，我就专门进行了这个方面培训材料的收集与准备，开展一次培训并做现场的角色扮演演练。
经过以上的打造，我们团队士气高涨。氛囤积极向上，大家互相协助支持，一支能打胜仗的队伍基本形成了。完成目标的基础已经具备，下面就看作战方法了。
二、对目标进行细化分解，并每天每周进行细致严密的进度跟踪管理，保证对过程与结果的控制。
1．目标细化分解。总目标确定了，但它是由每个销售代表每天每周的推进来构成的，所以我根据总目标结合到9月30日的剩余天数，把它分解成每个人海周每天的小目标并做成表格。每天每周进行跟踪。
2．每日每周跟踪。计划必须有不断的跟踪才会有效果与保证．尤其是这种新品卖入工作很难的工作目标(其中儿系列还曾经有被清场的失败经历，超市对其印象非常差)。所以我采用两个方法。一是；巴所有目标门店目标SKU做成两张大表并上墙公示，目前已经有的 SKU打勾，没有的空白，当天新推进的由销售代表晚上回来用红笔画红旗。这样使经销商老总、经销商业务团队、销售代表都知道我们对这个工作非常重视并及时了解进展状况。(见表1)二是每天每周追踪进展状况并给予反馈。(见表2)
3．根据市场走访和反馈．提供支持帮助销售代表解决推进中的困难，或要求当天本周做得较好的介绍成功经验并点评。非常有效!
三、充分调动一切可以调动的资源和力量：如经销商的业务团队和二批商的资源，来帮助我们达成目标。
随着业务不断推进，发现越往后难度越大，因为越往后面的都是难啃的硬骨头。到9月8日还有173个没有达成。按当时我们全靠自己的速度来看来难以达成目标了。
在困难面前，团队建设的效果就体现出来了――我们一起开会探讨如何找办法来加快速度，每个人都在根据自己的工作体会积极提出方法．热烈地讨论与分析，后来我决定采用会议中最后达成的两个共识。
1．进一步地调动经销商业务团队在推进中的作用。之前我们虽然也和经销商业务人员进行过多次沟通，但由于他们手里做很多厂家的产品，有自己的销量压力，没有什么心思去推新品，但偶尔也会有很好的卖入，只是时间精力不愿投入。如果能调动其积极性。效果应当不错。我当即将自己的想法和初步方案向上级请示，在得到上级的指导后，最后的方案是：经销商业务人员每推进一个MHS奖励3元，一个非MHS奖励1元。
9月9日，我迅速进行了传达并进行了跟踪，截止到9月30日，经销商业务人员协助推进的MHE为39个，非MHS为36个．有效地保证了我们的目标达成。并且现在推进的积极性仍然很高。
2．充分发挥二批商在MHS推进中的作用。推进中发现由于历史原因．我们的某些经销商和一些门店关系恶劣，根本做不了业务，但这些经销商的二批商却能做那些门店的生意，但他们没有兴趣做新品，尤其是不出量的JL产品。我们决定在得到这些经销商的同意下，找这类二批商谈MHS推进等深入合作问题：对他们覆盖的店，由我们的销售代表负责MHS推进和拿定单，由他们配货。
这个工作9月一直在推动，但由于里面牵涉到的层面比较复杂。尤其是儿产品量少以前又有不好的历史，所以一直到9月底才有实质的成果。通过他们帮我们推进了 15个MHS。(但此项工作的效果在 10月已经得到了进一步的体现，10月7～9日，新换的经销商已经帮我们推进了MHS 18个，非MHS 15个!)
通过以上三大工作的开展，我们的MHS推进在9月30日已经达到了83％。超额完成了预定目标1 50天(44个工作日)共推进了MHS 414个，同时推进非MHS 262个，陈列改善52个。二次陈列11个。
在市场基础工作快速推进的带动下，销售业绩也有了大幅的提升，7～9月共完成销售142万元，是2003年同期的近2倍。经销商的信心也大为增加，我跟他们在开第三季度生意回顾会议时，一位经销商表示有信心10～12月做200万元 (指标122万元)。
这些数据都只是暂时的表象，都不是最重要的，最重要的是通过这样的一场MHS攻坚战，我们打造磨练了一支具备较强战斗力的队伍．使我们具备了最宝贵的资源和基础!使我们对未来业绩更快提升具备了很强的信心！