后金融危机下中国企业成本管理研究
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摘要：2008年美国次贷危机后，全球经济触底，全球各大企业的生存和发展都面临着极大的挑战。自2011年以来，随着国内通货膨胀、人民币升值趋势渐显等多方面原因，我国经济逐渐走入以内需替代出口的转型期。在这样的后金融危机时代，中国企业的发展到了一个关键点，一方面国内外经济发展进入调整期，出口市场需求大幅萎缩；另一方面普遍经济刺激后出现全球性产能过剩，企业生存压力空前，形势非常严峻，如果不能及时调整发展战略，很有可能在即将来临的下一个经济增长周期中被市场淘汰。在后金融危机时代下，企业成本的管理已经成为当前和今后相当长时期内中国企业发展的重大战略性决策。但是在新形势新环境下，加强成本管理，不仅仅是按照以前的那样单方面降低传统的生产成本，更应该考虑的是风险成本和效益的衡量，使企业价值最大化具有重要的意义。本文以企业成本管理为中心，在后金融危机这一大背景下首先分析目前企业成本管理中存在的问题，再着重从风险成本和效益衡量的角度分析在后金融危机时代下的现状主要是存在的问题、如何进行成本管理，最后提出相应的完善措施。
关键词：后金融危机；中国企业；成本管理；风险和效益
一、中国企业成本管理的现状
1.成本管理及其意义
成本管理是指企业管理者在满足用户需求的前提下，在企业经营过程中对从产品的设计、试制、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理是企业管理的重要组成部分，它要求系统、全面科学和合理。其内容包括：预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核等。
企业是盈利性组织，其生存和发展的最终日的是获利。在激烈的市场竞争中，经济效益是企业的生命。提高经济效益是经济发展的目标追求。其不仅关系着企业的存亡，而且关系着国家经济的兴衰。提高经济效益的关键是加强企业成本管理，不断降低成本。然而，目前我国企业成本管珲适应不了形势任务的要求，存在诸多问题，致使生产成本普遍较高。这已成为制约我国经济发展的一个突出问题。
后金融危机时代下，我国企业的发展到了一个关键点，一方面国内外经济发展进入调整期，市场需求大幅萎缩；另一方面普遍经济刺激后出现全球性产能过剩，企业生存压力空前，形势非常严峻，如果不能及时调整发展战略，很有可能在即将来临的下一个经济增长周期中被市场淘汰。因此，研究中国企业在后金融危机下如何转变管理模式，使得企业在竞争中处于不败之地。我们应该在充分认识加强企业成本管理的基础上，探索加强企业成本管理的实现途径。
2.中国企业成本管理存在的问题
(1)对成本管理范围认识片面。长期以来，企业受计划经济观念的影响，在成本管理中只注重生产成本的管理，而对企业的供应、销售、配送，以及售后服务则考虑不多，而在市场经济体制下，企业面临的竞争越来越激烈，在同类产品中，其生产成本往往比较接近，期间成本却因企业管理水平不同而造成企业利润相差悬殊。在管理体系中，成本管理大多停留在事后的成本核算，而对成本预测、控制很少过问，偏重于生产过程中的成本核算分析，忽视对经营活动全过程的成本控制和管理，尤其是对风险成本的控制和管理。
(2)成本管理人员素质不高。现代企业中成本管理人员素质较低，成本意识淡薄，节约成本的主动性差，不能运用现代化的成本管理方法，大量有效的成本管理信息不能及时反馈，加之对计算机和电算化成本管理软件知识的匮乏，制约成本管理工作的有效进行，从而影响企业的成本管理。对企业所处的环境缺乏整体认知，拘泥于日常琐事中去，无法从总体利益出发考虑企业的风险、效益的权衡。
(3)成本管理工作局限于财务部门。在许多企业中，成本管理职能单一，成本管理被看成只是财务部门的工作，这就出现了成本管理主体定位的错误。企业在经营中重核算轻分析，把财会人员看作是企业成本管理的管理者，忽视了其它部门人员的成本控制。然而，成本是企业经营活动的综合反映，成本管理涉及企业管理的各个方面和各类人员，忽视整个企业整个产品的成本分析，很难找到成本管理的症结所在，从而无法入手解决问题。
(4)忽视付出成本所带来的效益。众所周知，利润是绝对经济指标之一，其表达式是：利润=收入一成本，根据这一公式，人们认为在收入一定时，要想获得更多的利润，就必须降低成本，将成本的降低等同于效益的提高使企业尽力降低材料消耗，许多企业甚至为了降低成本，不惜偷工减料或使用价廉质劣的材料，结果造成产品质量下降，影响了企业声誉，乃至断送企业生命。传统的成本观点指的都是材料成本、人工成本等等，但是我认为在后金融危机的大背景下，风险成本更值得我们关注。很多金融危机中倒闭的企业正是因为没有很好的衡量风险成本和最终获得的收益而最终走向失败。
3.后金融危机促使企业管理方式的转变
(1)成本管理观念由简单成本控制向战略成本控制的转变。在世界金融危机前，企业产品相对供不应求，企业的产出几乎等于企业的收入。通常，这种意义上的成本降低属于日常成本治理的内容。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，强调节约和节省，即在现定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织治理等措施降低成本，并以成本升降作为考评业绩的重要依据。随着金融危机的爆发，买方市场急剧萎缩，此时企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，当前应该获得风险和效益相匹配，使得整个企业的价值实现最大化。
(2)传统的“节约、节省”观念向现代价值效益观念转变。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，某一项成本降低了，未必就意味着企业的利润一定会得到提高，而增加某一费用的开支，反而有可能提高企业总体经济效益。比如，为减少废、次品数量而发生的检验费及改进产品质量等有关的费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但因此提高了产品合格率和质量，促进了产品竞争力，收入增加幅度大于成本的增加，则有利于利润的增加。又如，为充分论证决策的备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，既保证了决策的正确性使企业获取最大的利益，也可避免不必要的损失。再如，引进新设备增加了企业资本性支出与折旧费用，但由此可节省设备的维修费用，改善产品性能，最终可为企业带来更好的经济效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业的整个经营管理服务。因此，市场经济下的现代企业成本管理在谋求成本节约与降低的同时，还应树立“花钱即为省钱”的成本效益观念。
(3)成本管理主体由成本管理机构向全员成本管理拓展。不能简简单单认为成本管理是专设的成本管理机构及成本管理人员的职责，但事实上成本管理人员只是企业成本日常控制的组织者，只靠
成本管理人员单方面的努力，难以孤立地实施好成本控制。成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。自上而下树立成本和效益意识，消除认为成本无法再降低的错误思想。
(4)成本管理范围由生产领域向整体价值链拓展。受传统成本管理观念的影响，企业在成本管理时往往比较重视生产领域产品成本的控制，忽视其他环节的成本分析与研究，内容上局限于制造成本；时效上局限于事中和事后成本控制。如果不能正确理解成本效益的思想，会导致企业在竞争中被动采用低成本战略，没有从整体上来考虑产品价值的最大化。企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
二、风险和效益权衡角度加强成本管理
1.企业面临的风险成本
成本在企业的经营和发展过程中发挥着举足轻重的作用，是企业赢利的关键，就经营和管理而言，成本的构成包括主观和客观多种因素，风险成本也是其中之一，具有难预测性、滞后性和危害性的特点。
形成风险成本的原因有多种，通常包括：侵权与被侵权；合同违约；怠于行使法律权利；违反法律、法规；国家政策的调整；国际局势的动荡；自然环境变化等。风险成本的形式主要包括：民事索赔与赔偿；行政与刑事处罚与制裁；有形与无形资产的损失及其他损害等等。企业应依据自身优势，发挥好在风险成本控制中的作用，大力提高防范风险的自觉性，变被动应对为主动防范，重点把握事先预防和事中调控，注重对风险成本的识别、估测和评估，尽量提前防范和化解风险成本。要结合工作实际，建立比较完善的风险预警机制，细化了决策、监督、实施的程序，使企业的各项工作有章可循，有效防止风险成本给自身造成的危害。
风险成本管理是管理会计和成本会计相结合的一个新领域。从整体上来说，风险成本包括筹资风险、投资风险和营运风险等。以下将从这三个方面分析成本管理中的风险和收益的比较。
2.风险和收益权衡比较
市场经济是风险经济，在企业理财中，筹资、投资、营运各个环节无不存在风险。随着市场经济的进一步发展，企业内外部环境的变化更加难以预料，实际理财收益与预期收益出入更大，使企业蒙受经济损失的可能性进一步提高。
根据资本资产定价模型：R=Rf+D×(R-Rf)资产的期望收益率R长随着风险系数D的增大而提高，随着风险系数日，的减小而降低，即收益与风险价值具有对称性，风险越小，收益越低，风险越大，收益越高，这就是风险收益均衡原则。企业要获得超额收益，就必须敢于挑战风险。需要注意的是，高风险并不必然带来高收益。由于风险高，其不确定性也高，发生损失的可能性大，有时甚至会造成致命的损失。所以，企业要实现价值最大化目标，一方面要敢于冒险，另一方面要善于冒险，三思而行，周密部署。
(1)筹资管理。在筹资管理中，要权衡财务杠杆收益与筹资风险。筹资风险可用财务杠杆系数来衡量，系数越大，筹资风险越大，财务杠杆收益亦越大。反之，系数越小，筹资风险越小，杠杆收益亦越小。在具体运用风险收益均衡原则时，可依据资产利润率的大小来操作。当资产利润率上升时，调高负债筹资比率，提高财务杠杆系数，充分发挥财务杠杆效益。不同的筹资者对风险的态度不同，资本结构中负债所占的比重亦不同，承担的风险不同，最终获得的收益亦不同。财务实力较强、信用好，而且驾驭环境能力较好的理财者，可以适度提高筹资中的负债比率，从而提高财务杠杆系数，以获取较多的风险收益。值得注意的是目前我国不少企业的资本结构中负债比重偏高，超出了企业所能承受的负荷，面临的风险很大，极需调整。在投资管理中，要权衡投资收益与投资风险。投资项目或组合的选择，一定要从企业自身实际出发。
对于市场信息反映灵敏并能精确加工应用于投资项目和组合的预测、决策、预算、控制和分析之中，而且财务实力雄厚、抗风险能力较强的企业，可选择风险相对较高的投资项目或组合，以期获得较高的收益。相反，信息管理水平低下、财务实力薄弱的企业，应选择自己所能承受的风险项目或组合。从宏观上看，需要加强立法和制度建设，建立信用担保制度和风险保障机制，进一步完善市场机制，只有这样，才能在降低或控制风险的同时，取得高额收益。
(2)投资管理。目前金融危机下，对于已投资的业务，可能各个业务板块的矛盾已暴露出来，但这正是企业优化调整资产结构的有利时机，对不创造价值的资产通过处置和瘦身，化解经营风险。对有效的增值业务应加大整合力度，把资源集中于最有竞争力的产业，实现产业化经营，提升企业资产的价值，以应对风险。此次，针对金融危机影响的企业投资项目风险与投资组合风险，企业可以通过合理确定资金的需要量和投入时间并合理预测投资效益，加强投资方案的可行性研究。投资方案的可行性研究可以降低实际投资收益偏离预期投资收益的可能性和程度，同时也可将风险高而收益低的方案排除在外，从而降低投资风险。同时我们应该利用分散投资来降低企业的非系统性风险。
(3)营运管理。在营运管理中，营运资金的数量控制要在风险和收益之间进行权衡。企业营运资金越多，风险越小，收益率亦越低。合理使用资金，加速资金周转，提高资金利用效果，是营运资金的管理目标。而要实现这一目标，现金管理就要在流动性和收益性之间作出合理选择，即在保证企业正常业务经营、偿债和纳税需要的同时，降低现金的占用量，提高闲置现金的投资收益。对于应收账款管理，要在发挥其强化竞争、扩大销售功能效应的同时，尽可能降低投资的机会成本、坏账损失与管理成本，从而降低其投资风险，最大限度地提高应收账款的投资收益；对于存货管理，要权衡存货的收益与成本之间的利弊，在充分发挥存货功能的同时降低成本、增加收益。
目前我国企业普遍存在营运资金不足问题，其中一个非常重要的原因是没有处理好固定资产和流动资产的投人比率。从盈利性来看，营运资金投资减少，则意味着企业投资到盈利能力较高的固定资产上的份额较大，从而使企业整体的盈利水平提高。但从风险性来看，企业营运资金减少，则意味着流动资产投资少，到期无力偿债的风险增大。要加强营运资金预算，科学确定现金最佳持有量，制定合理的应收账款信用政策和收现保证率，计算和控制存货的经济进货批量等，从而使营运资金既能满足日常营运需要，又能在减小或控制风险的前提下，提高营运资金的盈利水平。
三、完善和提高成本管理的途径
1.健全决策机制，控制理财风险
投资是项目开发、论证评估、决策、计划、实施、结果评估的一个过程，其中决策是关键，要充分发挥各类专家决策中的参谋作用，坚决杜绝领导个人独断专行，不按经济规律而拍脑袋作出决策。
国际的大型企业在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点：一是由会计专业的内部审计转向管理部门的过程控制；二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作，走共同审计的路子：
三是由单纯的查错防弊转向有系统、有组织地评估公司的风险管理、内部控制和监管程序是否有效，侧重对生产经营各个环节的风险评估和事先控制。由于建立起一套较为完善的内部控制体系，这些企业较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障，从而有效地控制成本上升。当前提高企业预防和监控能力是当务之急，我们应当借鉴许多国际公司内部控制的成功经验，转变审计工作重点，加强审计力量，改变内审工作方法，进一步促进企业成本降低和效益的提高。
2.改进传统成本管理，引进风险成本管理理念
风险成本控制主要通过对风险成本的识别、估测和评估，有效运用各种风险管理对策和技术，从而达到对风险成本实施妥善调控和处理的目的。在企业的发展过程中，风险成本的控制必须具有针对性和可行性，符合企业发展自身的特点，并且能够与所获得的收益相匹配，只有这样才能对企业的风险起到事先预测、事中调控和事后反馈的作用。
3.总结和创新企业成本管理的实践经验
成本管理也是一门讲究的管理艺术，需要我们不断地进行思考和探索，更要不断地总结和借鉴经验，更要在此基础上而不断地进行经验创新，才能获得更好的发展。企业要根据自身的实际情况，实事求是，制定出适合自己的具体成本管理制度，并严格按照制度来执行；全面加强成本管理，丰富管理范畴；更新管理方法和手段，充分发挥网络技术的功能，建立强大、完善的成本管理信息系统；健全监管机制，明晰责任，对成本管理进行严格监管重视工作队伍建设，选拔任用专业的现代企业成本管理人员，并定期对所有员工进行企业成本管理培训，增强每个人的成本管理责任意识，使成本管理贯彻企业经营各环节的始终。
4.挑战风险，建立财务风险预警系统
同时我们也要意识到，后金融危机时代给我们带来了除了危机之外也存在着机遇。风险包藏着危机，但更孕育着无限的商机和收益，所以要敢于并善于挑战风险。风险来源于滞后的管理理念、错误的决策、资源配置的低效率及对风险应对不当。理财者要善于学习，不断提高理财水平，提高挑战风险的能力，从而为企业谋取更多的收益。为了有效地降低财务危机和风险，企业还应建立财务风险预警系统，对企业可能或将要面临的财务危机和风险进行监测预报，并采取有效的化解对策。
总之，在激烈的国际国内市场竞争环境中，成本管理对于企业的生存发展有着至关重要的作用，而企业的发展和竞争力的提高对国家的经济发展和社会进步又是一个重大的推动力。因此，成本管理关乎企业的命运和国家的发展，我们应予以高度重视，从工作的基础做起，打牢基础，统筹全局，做好成本管理。面对现实存在的风险，我们要不仅要做到正视风险、防范风险；同时也要利用机遇，挑战风险、获得收益，这样才能使中国企业获得更加长远的发展。