深化改革 锐意创新 增强核心竞争力

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随着我国高校教育体制改革的进一步深入，高校后勤社会化改革已在全国大部分地区取得了突破性进展。武汉大学后勤服务集团自成立以来，经过两年多的运转，既完成了与学校行政分离的第一步，也走出了一条符合高校后勤社会化改革方向、适应我校跨越式发展战略，独具武汉大学特色的后勤社会化改革的创新之路，为实现高校后勤社会化第二步改革目标打下了坚实基础。

必须坚持以改革促发展

对于从学校行政体系中分离出来的高校后勤实体来说，正面临着前所未有的挑战，高校后勤既然要办成企业型的经济实体，就必须按经济规律办事，就必须根据市场的需求来开展生产，提供服务，由于高校后勤缺乏企业必要的经济积累和市场化准备，在激烈的市场竞争中势必处于十分被动的地位，自身的实力和竞争力从根本上讲，还无法适应市场的角逐。因此，生存和发展将成为高校后勤社会化的两大难题。有人说，计划经济条件下做高校后勤工作是“烦”，在市场经济条件下做高校后勤是“难”，的确不无道理。

但我们必须看到，高校后勤社会化改革不仅仅是高校后勤本身的事情，这将直接关系到我国高等教育将来的发展，后勤改革的成败将对我国整个“科教兴国”战略的实施产生不可低估的影响。后勤盛则学校益，后勤衰则学校损。因此，如何紧跟形势、转变观念、严格管理、服务学校，走后勤社会化道路，成为我们做好后勤服务工作的着眼点。如何使高校后勤摆脱生存和发展的困境，是高校后勤改革最关键的问题。

首先，增强实力，建立起自主经营、独立核算、自负盈亏的独立法人实体。后勤服务实体向法人实体过渡是进一步规范后勤服务实体企业化运作，以专业化、集约化、企业化等形式，承担本地区范围内高等学校的后勤服务保障工作，乃至为社会提供相关服务，参与社会竞争的有效途径之一。因此，我们采取“化整为零，先实体后集团，逐步注册”的体制改革思路，让集团下属具备条件的行业实体可以先注册法人实体，一时不符合条件的，待条件成熟后再注册，逐步发展到后勤集团整体注册为法人实体。

外拓空间，组建高校跨行业的联合体。让高校后勤走出学校，对外扩展，是后勤社会化发展的必然趋势，也是我们集团长远的发展需要。2001年，武大后勤服务集团先后注册成立了武汉武大建筑工程公司、武汉武大自强超市、武汉武大劳动服务公司、武汉武大旅行社等一批独立法人实体。并根据自身优势和发展战略，在所有制上本着不求其纯，但求其效的原则，最近注册成立了武汉武大置业有限公司、武汉武大酒店管理公司、武汉武大饮品有限公司。为了发挥武大食堂管理和园林绿化工程技术的优势，武汉武大食堂管理公司、武汉武大园林工程公司也正在筹建注册之中。

法人实体形成的同时，我们坚持以发展为主题，以机制转换和结构调整为主线，下大力气解决集团发展中需要解决的突出问题。如：加大分离力度，突出主业，增强企业的核心竞争力，加大非经营性单位的转制；加大人事分配制度的改革力度，提高劳动生产力和企业创新能力；增强研发和市场营销能力，调整和改进企业组织结构，加快建立技术创新机制，增强企业技术创新能力和发展后劲；加强企业人才培养和管理信息化建设；正确处理经济效益和社会效益的关系等。

其次，我们要解放思想、与时俱进、实事求是，在寻求能极大促进生产力发展的公有制实现形式上取得突破。要大胆采用一切反映社会化生产规模的经营方式和组织形式，走股份制的道路，让集团内条件成熟的实体先走出去，与社会上或其他高校的同行业组成跨企业的有限股份联合体，逐步推进，滚动式发展。

最后，打造武大后勤“航母”，实现后勤社会化改革的更高目标。在集团积累达到一定实力的基础上，利用武汉大学的无形资产，发挥高校的人才优势，积极创造条件，组建跨集团、跨企业、跨地区的有限股份制企业，打造武大后勤的“航空母舰”。积极开拓资本市场，力争成为上市公司，从而构建满足学校办学需要，完全按专业化、企业化、市场化运作的后勤服务保障系统。

必须坚持以创新谋发展

我们认为，企业每发展到一个新的阶段和进入一个新的领域，都需要强有力的管理来支撑，企业的改革成果也需要通过强化管理来巩固。国际上许多大企业以及国内海尔集团等著名企业的成功事实说明，一个有生命力的、长寿的企业必然是管理科学的企业。

武大后勤服务集团自成立以来重视企业管理，追求管理创新，通过长期积累、持续强化，特别是2002年开展的“管理创新年”和多项“提升管理”活动，为集团下属公司在走入社会奠定了深厚基础，也为我们实现可持续发展创造了有利条件。面对比较乐观的经营局面，集团上下不断增强忧患意识、竞争意识和创新意识，主动找差距、练内功。然而，创新是企业发展的永恒主题。管理创新更是永无止境。在2002年的进一步强化管理、推进管理创新，完善内部机制过程中取得了很大的收效。

1.调整组织结构，实施经营目标管理。

2002年，后勤集团按行业归口的原则，设立了五个公司、三个中心，实行纵向垂直领导和管理，优化了资源配置，提高了规模效应。在调整机构的基础上，后勤集团实行两级管理，简政放权，明确了各经营服务实体在收入分配、人员聘用、资金财产使用等方面的权限，实施经营目标管理，实行责权利相结合，各公司有了充分的经营自，企业活力大大增强。同时，后勤集团精减各级机关管理人员，充实一线队伍，降低管理成本。适应机构的调整，修订和完善各项规章制度，使之与新的运行机制和管理要求相适应和配套。

2.加大人力资源管理，实施人才激励机制。

实行末位淘汰制，通过人事动态管理，优化配置，形成人力资源的最佳组合、开展全集团职工第二轮竞争上岗工作，促进了人才的合理流动；通过人事、培训、考核、相结合的方法，形成人才引进、培养、使用的良性循环：2002年共培训集团管理层400余人次、集团一般职工2000余人次：进一步提高了集团全体干部的管理水平和员工的综合素质，增强了集团的核心竞争力；并进一步改革人事、分配制度，出台了《武汉大学后勤集团编制合同职工管理试行办法》、《武汉大学后勤服务集团职工竞聘上岗实施办法(试行)》、《武汉大学后勤服务集团岗位津贴实施办法(暂行)》、《武汉大学后勤服务集团职工培训暂行规定(讨论稿)》等，完善了聘用制度，分配制度、充分调动广大后勤职工的积极性。

3.进行经营创新，促进地方经济发展。

为了方便学生学习，学校计划利用有限的校园土地资源来规划学校发展前景，建一流的现代科研教学设施，分配置换外迁7000户教师住宅。后勤集团紧紧围绕学校的发展规划，注册4000万元组建了武汉武大置业有限公司，充分利用政策优势，积极进行房地产开发，所获利润用于后勤集团今后的发展和提供更优质的校内后勤服务，促进社会效益和经济效益双丰收。

在集团的发展中，后勤集团还将旅游作为重点发展的产业，在集团的大力扶持下，旅行社年营业额增长了63％，一跃成为武汉市内旅行社十强第一名，湖北省内旅行社十强第一名，全国教育系统十强第三名，并取得了被喻为“小桂林”的当阳百宝寨风景区的30年无偿开发经营权，组建武汉武大酒店管理公司，形成旅行社――风景区――宾馆一条龙的立体旅游开发经营格局，同时也促进了地方经济的发展。目前，后勤集团自筹资金正在建设26层四星级标准的武汉大学国际学术交流中心，将为2003年武汉大学110周年校庆提供更高水平的接待服务，必将创造更大的社会效益和经济效益。

随着后勤社会化改革的逐步深入，后勤集团其他产业的不断拓展和壮大，后勤集团今后的产业格局将由现在的以饮食、接待为支柱转变为实施以发展旅游业和开发房地产为龙头，带动接待服务、交通运输、建筑装修、物业管理、园林环卫和家政服务等行业全面发展的“内稳市场、外拓空间”全新经营战略。

4.进行文化创新，打造武大后勤品牌。

企业的竞争，是企业综合实力的竞争，从一定意义上讲，也就是企业文化的竞争。我校后勤集团十分注重发展具有自身特色的企业文化，它以“秉承武大校训、服务教育事业、注重两个效益、倡导人的塑造”为基本内涵，包括文明儒雅的服务文化、质量第一的经营文化、科学严谨的制度文化、永无止境的教育文化、不断提升的理念文化等几个方面的内容。通过建设企业文化，提高集团领导班子的亲和力，促进全体员工的战斗力，增强集团进步的推动力，为后勤集团的发展提供源源不断的动力。

5.进行企业形象创新，增强企业凝聚力。

树立企业良好的形象是提高企业市场竞争力的重要一环。我校后勤服务集团始终坚持“两手都要抓，两手都要硬”的方针，把精神文明建设放在十分重要的位置。2002年，集团开展了“文明服务窗口标兵单位”、“后勤服务标兵”的创建、评比活动，把企业文化的创建活动作为争创文明单位的有力举措。

从2002年开始，集团饮食服务公司5年内每年捐资10万元资助100名贫困大学生，并成立基金长期实行。为塑造企业形象、提升后勤集团的信誉度取得了良好的成效。

必须坚持以质量求发展

高校后勤社会化改革必须始终坚持姓“教”的原则，绝不能脱离教育的需要后谈后勤改革。服务质量是武汉大学后勤集团发展的重中之重，没有好的服务质量企业将难以参与市场竞争，为了提高服务质量，后勤集团无论是在不断加大改革力度、加速企业化运行的过程中，还是在后勤实体与学校分离，成为登记注册的独立法人企业后，都没忘记为学校教学、科研和师生服务的宗旨。始终把转变思想观念、改进工作作风、增强服务意识做为首要任务。让“服务”二字在每项工作中、每个环节上都得到充分和切实的体现。

没有一流的后勤保障就没有一流的高等学校，强大的后勤保障才能更好地服务于高校的教学与科研。只有这样，高校后勤社会化改革的道路才能越走越宽广。