王茂亮 南征北战的传媒大视野

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9月25日，深圳广电一楼大厅、二楼、三楼围栏旁挤满了自发送行的员工，送别深圳广电集团总裁王茂亮履新湖北广电台长、党委书记。此前的欢送会上，王茂亮曾动情说出“我舍不得，我忘不了”。

“我忘不了那些并肩作战的兄弟姐妹”――王茂亮与他的团队历时7年，将深圳广电集团电视频道的收视份额，从27.89%拉升到40%多 。2011年，深圳广电发起的城市联合网络电视台（CUTV）开播，目前联合体成员42家；2011年，都市频道收视率市网17.71%，广告创收预计达6.24亿元；2011年，深圳卫视成功杀进全国卫视收视十强，相较去年跃进7位。2010年，深圳广电广告收入在全国广电传媒中排名第7。2011年预计收入超过38亿元，较2005年成立之初增长超过180%；总资产70亿元，较深圳广电集团成立之初增长137.69%，如果上市公司天威视讯（002238）的资产按市值计算，则集团总资产超过110亿元；净资产50亿元，较集团成立之初增长104.75%。

如今，在交了这样一份漂亮答卷之后，王茂亮又开始了新的征程……

相机镜头前的他看起来有些疲惫。9月底王茂亮到湖北后，便一直在忙碌状态，暂时住在单位附近的酒店。每天七点前后起床，凌晨一两点结束工作，如此连轴转已经两个多月。

作为管理者，他并不满意目前自己这种“工作狂”的状态――深吸了一口东湖岸边的新鲜空气，王茂亮说：“刚开始时有很多事要了解、要捋顺，没办法，工作的时间会长些。”

其实，3个月前王茂亮还不确定自己将重归故里开启人生新的篇章。整整20年，离开家乡湖北时的记忆仍会清晰浮现在他眼前……

传媒人的嬗变：到深圳去

2005年至2011年10月，在竞争极为激烈的深圳电视市场上，深圳广电集团电视频道的收视份额从27.89%跃升到40%多。4个广播频率在2011年所占市场份额达到60%。2011年深圳卫视成功杀进全国卫视收视十强，相较去年跃进了7位。

1960年出生的湖北广水人王茂亮，经历颇富传奇色彩。

“他21岁从记者做起，30岁已经是湖北《孝感报》总编，也是当时全国最年轻的地市报总编辑之一”。他的湖北媒体同行回忆，“不过，也没想到他会在事业很有起色的时候去深圳从头开始。”

身为媒体人，1991年南下改革前沿阵地深圳特区，让年轻的王茂亮激情澎湃。1992年，他调入《深圳商报》。1999年，39岁的王茂亮出任《深圳商报》社总编辑，成为深圳市最年轻的正局级干部之一，也是全国最年轻的大报总编辑之一。2005年7月，随着深圳市委的一纸任命，时任深圳报业集团总编辑的王茂亮，来到深圳广电集团，担任党组书记、总裁。

深圳广电集团于2004年6月28日成立，是深圳三大国有文化集团之一，由原来的深圳电视台、深圳有线电视台、深圳广播电台、深圳电影制片厂、深圳市广播电视传输中心等单位整合组建而成。

王茂亮上任后迅速完成从报人到广电人的过渡，并同时审时度势确定战略方向。彼时的深圳广电既面临内地电视台的竞争，又面临来自政策允许落地的香港TVB、凤凰、亚视和国际背景的华娱、星空等媒体的压力。在深圳这个移民城市，很多人形成了一个基本的收视习惯：要么看香港电视，要么看中央台和老家的卫星电视。2005年，仅翡翠台一个频道在深圳市场的份额，就超过深圳10个频道市场份额总和的一半。

王茂亮目标明确――当务之急，必须先夺回本地观众、“收复失地”。而对手翡翠台（Jade）是久负盛誉的香港TVB旗舰频道，1967年11月开播，是全球开播较早的华语电视频道之一，也是香港收视率最高的电视频道。王茂亮调研后认为，翡翠台擅长电视剧和新闻，而电视剧不是短期能够见效的内容产品，但有丰富新闻从业经历的他有信心把后者迅速做好。

于是，他决定将民生新闻节目《第一现场》移到每晚6：30分，与翡翠台的新闻正面交锋。这让一些下属不能理解，“您刚来，您不知道呀，我们现在的编播就是要回避翡翠台”。

为了转变观念，在一次中层干部会上，王茂亮大声疾呼：面对激烈竞争，抱怨没有用，退守守不住，想躲躲不过，越怕他越猛，坐等只有死，爱拼才会赢！

王茂亮还特地跑到香港“取经”，而翡翠台因为落地深圳，所以负责人对其到访表现得也很热情。但当王茂亮谈及合作时，对方却脱口而出“王总客气了，我们一般和中央台合作，偶尔和上海、湖南合作一下”。王茂亮好风度地微笑回应：“我明白了，那我就向你学习，跟你竞争，而后再和你合作。”

显然，翡翠台低估了这个新来的对手。3个月后深圳收视市场形势出现了明显变化。《第一现场》两次扩版，“三贴近”新闻量大大增强。而针对亚洲电视“18点新闻”，深圳广电的粤语公共频道也在每天同时段推出粤语新闻节目与亚视抗衡。无疑，深圳观众为翡翠、亚视的竞争对手显现出活力而高兴，很快，这两档新闻节目便以丰富的信息量和本土性、贴近性赢得受众，超越对手。2009年，都市频道整体超过翡翠台，市场份额位居深圳电视市场首位，圆了深圳电视人25年的梦想。与此同时，以《18点新闻》和《新闻广场》为龙头的粤语公共频道，也迅速从本地的一个边缘化频道，跻身强势频道行列，2009年下半年，公共频道超越翡翠台，位居深圳本地市场次席。至此，翡翠台一家独大、不可超越的神话成为历史。务实的翡翠台负责人也主动上门寻求合作了。

2009年5月28日，深圳卫视播报、分析两岸四地资讯的新闻节目《直播港澳台》改版成功，入选国家广电总局首批20个“创新创优典型节目形态”，获评“2009年《综艺》节目”、《新周刊》“2009年中国最佳时评节目”。此外，深圳卫视的其他新闻节目也在不断强化港澳台特色和南中国区域定位，《正午30分》亦是其中代表。而以时政报道为主体的《深视新闻》也努力延展触角，开发新的话语空间和报道形式。

新闻立台的深圳卫视，以大珠三角为立足点，面向全国、辐射东南亚。深圳广电在北京、上海、香港、台北都设有演播室。无论“嫦娥奔月”、汶川地震，还是台湾“八八风灾”、菲律宾香港人质事件，深圳卫视都是内地最早进行新闻直播的卫视之一。

继“新闻立台”取得成功后，电视剧、财经生活、娱乐、体育健康、少儿等电视频道特色也日益突显，直接带动了深圳广电集团收视和影响力的提升。

2005年至2011年10月，在竞争极为激烈的深圳电视市场上，深圳广电集团电视频道的收视份额从27.89%跃升到40%多。与此同时，4个广播频率在2011年所占市场份额达到60%。2011年，“第一战略频道”深圳卫视更是凭借备受观众欢迎的大剧联播与创新节目带，成功杀进全国卫视收视十强，相较去年跃进了7位。

此外，内容生产方面，深圳广电集团及下属深广传媒公司和电影制片厂，每年生产一批精品电影和电视剧。近四年来，深圳广电制作的专题片《不朽的医魂》和《粤韵铿锵》、政论片《风帆起珠江》先后获得中国广播影视大奖，《亲兄热弟》获得第26届中国电视剧“飞天奖”，电视剧《马文的战争》获得第27届中国电视剧“飞天奖”奖和日本东京国际电视剧节特别奖。电影《夜・明》获得第12届中国电影华表奖3项提名和“五个一”工程奖。深圳广电创办的怡景国家动漫产业基地也已吸引80余家中外企业入驻，每年生产动漫画超过5000分钟。

重塑深圳广电：大传媒格局 多元化收入

深圳广电“四足鼎立”的产业结构中，网络、新媒体新技术、内容及服务等三大新兴产业收入占集团总收入的比重由2005年的23.98%提升到目前的45.87%。

优化产业结构是媒体做大做强的重要支撑。王茂亮深知，过度依赖广告收入的媒体，随时面临不可预知的风险。2005年他开始主政深圳广电时，集团收入的73.3%来源于广告。而广告收入的绝大部分来源于4A广告，4A广告中又有相当大的比例来自日化产品。王茂亮形象地比喻，“一旦卖洗发水的打个喷嚏，整个深圳广电都会感冒。”

如今的深圳广电共拥有11个电视频道、4套广播频率，以及电影制片厂、电视剧制作公司、广播电视传输中心、有线电视传输网络、移动电视、DV电视、手机电视、宽带接入、新媒体网站等多种经营产业的下属单位共30多家，形成了广告、网络、新媒体新技术、内容及服务等“四足鼎立”的产业结构，集团现有员工超过6000人。

深圳广电“四足鼎立”的产业结构中，网络、新媒体新技术、内容及服务等三大新兴产业收入占集团总收入的比重由2005年的23.98%提升到目前的45.省略）”正式挂牌运营。2011年8月，深圳广电发起的城市联合网络电视台（CUTV）开播，这是国内惟一一家城市台新媒体联合体，目前联合体成员42家。

改革：深圳模式

打破“官本位”，鼓励走专业发展道路，形成了充满活力的激励机制，使专心钻研业务的员工能得到应有的政治、经济待遇和社会尊重。

相较万事亲力亲为的管理方式，王茂亮更在乎一个组织能否持续自转、顺畅运行。几年来，他与管理团队大胆创新，根据深圳广电各单位、部门不同性质和管理需要，分别实行“公司制、事业部制、职能部门制和独立制片人制”四种管理模式与运作方式，在深圳广电形成了充满活力的管理体制和运行机制。

目前，深圳广电集团非时政类新闻栏目的独立制片人制改革已经完成。制片人享有人事权和经费自主使用权，除不进行工商注册外，其他均参照公司制模式管理。频道作为播出平台，从栏目组和社会制作机构购买节目。通过进一步深化和完善企业化改革，建立健全与市场相匹配的现代企业制度、符合市场规律的电视媒体运营机制和“责、权、利”相统一的市场经营主体，实现“机制创新、管理创新、运营创新”。

为改革人力资源管理体系，王茂亮还亲自率队去中国平安集团考察学习。调研学习后，请平安的3位专家、左右咨询公司顾问、深圳广电中层管理人员共同组建团队，用半年时间设计出了新的人力资源管理体系。该体系共包括岗位分析评估系统、职业晋升系统、战略人才激励系统、绩效管理系统、岗位薪酬系统、反馈与评估系统。其核心环节是，根据现代传媒发展需求全新设计工作流程，根据新的工作流程设计工作岗位，根据工作岗位价值设定岗位薪酬，通过双向选择确定员工岗位及薪酬。同时设计有13大系列、4个专业等级、13个岗位职级、51个薪档的职业晋升通道，通过“赛跑制”实行动态晋级。表现优异的员工每一两年就可能有一次晋级机会，普通员工最高薪酬可以超过频道总监。这一制度先在三个部门试点，极大鼓舞了员工士气。因为它打破了“官本位”，鼓励走专业发展道路，形成了充满活力的激励机制，使专心钻研业务的员工能得到应有的政治、经济待遇和社会尊重。这项改革，逐步在全集团实施。

新战役：初至湖北广电 明确“一流标准”

“我们应该志存高远，做与湖北构建中部崛起重要战略支点相称的广电媒体。湖北经济目前是全国前10，我们广电也要尽快进入第一方阵。要追求一流标准、大台风范、全国一流、国际影响。”

置身速发展的传媒业，王茂亮就像永动机一样快速高效地运转――不是在工作的途中，就是在学习的路上――这不是比喻，事实的确如此。即便是在车上，他也总是在看书、看资料，以至于练就了在车上看书不晕的本领。

“他是很谦虚好学的人。”总裁秘书夏宁回忆王茂亮初到深圳广电时，有一次配音的人说“茂总审片时说圆号声音不对，我仔细一听还真是，他怎么就能听出是圆号呢？”

原来，王茂亮在报业集团工作时就因传媒业大发展而持续关注广电、新媒体行业，从而思考报业的发展方向和趋势。到广电初期，更是整天和编导们一起工作，讨论业务，学习和影像呈现有关的知识。每天除了日常工作，他都会从各种渠道获得信息。他有一批身处各行业、领域的经常交流学习的朋友，包括在央视、湖南卫视等电视台中的“卧底”。集团内也有不少爱学习的同事会在第一时间内将有新意的东西传给他看。他每月逛一次书店，每周看一本新书。他和曾在沃顿商学院、斯坦福大学毕业的女儿通电话，最常讨论的就是最近国外什么节目好看，都读了什么好书。女儿还经常在网上帮他订购书籍。

王茂亮深圳的几位同事评价他“战略明确、步骤清晰，有很强的执行力、控场能力”，是睿智、学习型、亲和力领导。其坚毅执著、追求完美的性格特点在湖北广电也得到充分体现。

在省委组织部、宣传部领导送他到湖北广电的第一次中层干部会议上，王茂亮省却客套话布置了12件需要马上着手进行的具体事项，并表示，“我们应该志存高远，做与湖北构建中部崛起重要战略支点相称的广电媒体。湖北经济目前是全国前10，我们广电也要尽快进入第一方阵。要追求一流标准、大台风范、全国一流、国际影响。”

对“标准”的解读，王茂亮也颇具创意。他给每个到会的中层管理人员发了四页纸的问卷，10大问题下有48个具体的小问题。包括湖北广电优秀传统、精神财富有哪些？中央对湖北的定位是什么？省委发展战略是什么？省委对我们广电的要求是什么，观众对我们的期待是什么，我们的差距在哪里？我们台及你所在的单位在全国的排位是多少，谁在我们前面？应该向谁学习？学习什么？等等。

他以新闻中心举例。做新闻的国内一流标准是什么？是中央电视台。国际一流技术标准是什么？是CNN。“那好，记者、摄像、编辑、主持人、舞美、化妆，全按央视和CNN的标准来”。

到湖北广电工作的第一天，王茂亮的“一流标准”便进入到“细节实施”环节。就在当天下午的一次颁奖晚会上，王茂亮就将“小题大做”“细节实施”发挥到极致。王茂亮首先肯定了制作团队活动创意不错、流程控制也好，但他又强调“如果10个细节问题都解决了，就更完美了”。这10个问题包括“嘉宾胸花不好别，别了好几次才戴上，建议今后用磁铁的；移动轨道上的摄像机，两根线上绑了个木头棍，木头棍还是小红条绑的；视频上的字幕有一处断行不准，本来是上行末尾的两个字，移到下行作为前两个字就不太顺了……

事后，晚会负责人主动将10个问题打印出来，发放到众多部门。于是，新台长“一流标准、追求完美”的故事迅速在全台蔓延。其“从细节着手，每个细节都追求完美，整体实力必然上升”的逻辑也得到员工们的认同。

王茂亮是危机意识很强的人，“这是竞争极为激烈的市场，逆水行舟不进则退”。100万平方建筑的湖北广电传媒基地将于12月28日奠基，一个全新的湖北广电蓝图正在王茂亮眼前铺展开来。湖北广电的旗舰频道湖北卫视也将在2012年元旦重装改版，台标为呈长江奔腾之势、两江汇流之意、湖北跨越之姿的长江图形，所寄深意明显。