通过国际并购 快速推进BPO业务海外拓展

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过去10年中,世界范围内不同行业的BPO企业通过海外并购活动,迅速成长为具有一流实力的跨国公司,成为世界市场的重要参与者。并购正成为国际BPO企业迅速发展,抢占市场份额,进入新行业、新市场,获取专业技术和经验提升研发能力和业务水平的重要手段。我国BPO行业还处于刚刚起步阶段,很多企业从事的是简单重复的数据处理业务,产业链和附加值都处于较低的水平。我国BPO企业要想快速提升业务能力和市场份额,首要的就是提升企业生产专业化程度、人力资源水平、技术和科研实力,其中一个重要途径就是通过海外并购获得关键性资源,实现跨越式发展。

从全球BPO行业发展阶段和并购的历史来看,最具代表性的是美国市场。美国BPO企业并购的第一阶段发生在上世纪80年代到90年代初期,美国一些发包企业周边的中小BPO企业之间的并购;第二阶段,随着IT技术和网络技术的普及,使远距离的数据和信息传递成本和时效性大大提高,美国本土范围内并购开始活跃,并形成了一些中型的BPO企业;第三阶段,上个世纪九十年代末到目前,IT和网络技术的快速发展、成本降低和网络技术普及的速度超过了美国和全球企业的想象,在美国BPO企业加紧并购和形成规模生产的同时,一场更广泛的海外并购正在萌发,印度和菲律宾等国家与美国在语言和文化方面较为接近,能够更好的适应美国的商业惯例和文化,来自印度和菲律宾等国的海外并购更具市场竞争力。

从世界BPO行业发展最成功的印度来看,印度BPO产业的发展本身就是一部并购的历史。如果印度ITO的发展是以infosys这样的企业不断创新,不断完善海外提供模式为主轴,对外通过Body shop等低端形式不断取得客户信任,通过Y2K, Internet发展不断取得大型项目,攀升价值链为发展过程的话,BPO产业6年达到60亿美元,占到35%全国出口份额,这样快的发展本身就是并购的过程。在2003年印度BPO行业大发展时有574起并购案,2004年有353起并购案,每年平均并购金额5亿美元。2006财年印度企业在美国共完成48项并购案,投资总额超过20亿美元。目前收购金额越来越大,价格却越来越便宜。

国际化大公司进入印度从事BPO行业也是通过收购完成的,如IBM通过对Dakesh的收购,将其发展到3万人。另一方面,印度本土企业走向国际市场也是以收购完成的。这是由BPO的特点和快速发展的要求决定的。BPO重要的是对客户行业和业务的了解。无论印度如何先进,它对客户行业的理解仍然是有差距的,这就要求通过收购获得快速进入。例如HCL是印度第5大软件出口公司,年产值逾10亿美元。在2002年5月通过对英国电信位于爱尔兰的共享中心Apollo Contact Centre 的收购,获得了今后三年总计3100万美元的订单,进入了欧洲市场,获得了当地提供能力。

印度BPO公司海外并购还呈现出如下特征:并购不是大公司主导的,有许多中小企业冲向国际市场,也是通过并购进行的。例如并购有许多是500万美元以下的;随后并购金额越来越大,进入白热化,过亿美元的并购案越来越多;并购的价格越来越低,随着转移的开始,美国的当地供应商已明显地感觉到竞争压力,大量的当地外包服务供应商压低价格,快速抛卖。

国际并购的驱动力主要有以下几个方面:通过跨国并购来获得BPO发展的战略性资产,主要包括品牌、先进技术和高端业务的经验等;通过跨国并购获得快捷的国际扩张通道,有三个突出的优点,首先是绕过了关税和其他贸易壁垒,使得本公司产品通过内部交易进入外国市场,其次是跨国并购继承了东道国企业原有的人力资源、客户资源和商誉,节省了市场推广的时间和成本,另外,通过跨国并购能够充分发挥企业合理避税的作用;跨国并购BPO企业可以迅速获得市场份额,直接从发包企业(尤其是欧美国家的企业)很难获得业务,跨国并购BPO企业可以迅速获得市场份额,本土BPO企业在运用流程分解技术,将业务分解成若干个模块,将这些模块转包出去。

近期,以美国为主的发达国家正在经历一场严重的金融危机,金融资产大规模缩水。资产价格迅速下降是全球资源重组的一个重要时机,中国应当抓住这个时机,加快欧美国家BPO业务向中国转移的速度。抓住本次金融危机,从事BPO海外并购对我国BPO产业发展具有战略性意义:首先,由于金融危机之后,贸易保护抬头,海外并购可以绕过贸易壁垒,迅速打开美欧等国家BPO市场,快速获得市场份额,实现国内BPO业务的跨越式发展;其次,可以获得品牌、关键技术、高端业务经验和高端人才等战略性资源,塑造BPO产业的国家品牌形象;再次,快速增长的海外业务可以大量解决国内劳动力就业问题,尤其是新毕业大中专学生的就业困难;最后,恰逢欧美国家金融危机爆发,资产价格大幅缩水,海外并购的成本已大幅下降。

国内BPO企业也要意识到,海外并购并不是只有益处,同时也蕴含着风险,这就需要从事海外并购的企业在并购前做充分的调查研究,在整合过程中积极应对和处理可能发生问题和风险。并购是否能够成功,关键是前期的准备工作。首先,要判断本企业是否适合和有能力从事海外并购。海外并购最主要的风险是并购后的整合,这就需要并购企业拥有相对专业化的运营能力,最好是并购企业与被并购企业从事的业务相同、相似或者存在上下游关系。并购后的整合对管理团队的要求比较高,需要并购企业拥有管理跨国企业的管理能力,同时,并购企业还要在管理人员储备和人员扩张方面做好准备。其次,要做好前期调查研究工作,降低并购后的风险。要寻找适合并购的企业,主要从业务类型角度,在与本企业业务相同、相似或者存在上下游关系的同时,其业务最好还能够顺利地转移到本土,使并购后业务和客户流失的可能性比较小。被并购企业的规模也是一个重要的标准,初期规模不宜太大,主要以中小规模的BPO企业为主,积累海外并购的经验。要了解被并购国的相关法律法规,防止出现法律风险。要对被并购企业的财务状况、业务结构和人员情况做充分了解,尤其要注意企业的负债情况,包括某些隐性负债和人员遣散所要支出的成本。然后,根据被并购企业的价值,采取灵活的支付条件获得满意的价格。再次,并购后的整合是并购成功的关键。整合的过程中要注意的是两个公司在文化、社会环境等方面存在的巨大差异,稳定团队,形成有益于企业发展的企业文化是关键。最后,由于国内BPO企业还处于起步阶段,规模小、实力弱,独立完成海外并购的难度还比较大,需要政府在资金、金融政策、财政政策等方面提供支持。BPO海外并购的汹涌发展,必将大大推进我国服务外包发展战略进程。FIC

作者系西安炎兴科技软件有限公司 董事长