万科千亿谋变

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中国最大地产商万科的定位正悄然发生转变,按总裁郁亮的说法,经历阵痛的万科已做“向千亿收入再出发”的准备;不做地王的万科能到站吗

地王风起云涌的日子里,万科的落寞格外扎眼。

3月2日,销售面积663.6 万平方米、销售收入634.2 亿元的万科(000002.SZ)2009年年报出炉。尽管仍然顶着 “全球销售冠军”的头衔,有收入增长19.25%、净利润增长32.1%的业绩,万科的投资者还是感到不满意。

当天的业绩会上,有股东认为,万科2009年策略过于保守,对形势错判,丧失了继2006年爆发式增长后再度井喷的机遇。也有股东抱怨,“万科模式规模过大,盘子过大,已经失速”。

“我们是用3年的时间,来弥补过去高速发展留下的问题。”3月5日,位于深圳盐田的新总部里,万科总裁郁亮深有感触。他承认,“市场环境确实发生了很大变化,但我们也有值得反思的地方。”

“万科已告别‘青春期’,对于一个在全国34个城市每年开发上百个楼盘,开工面积560.9万平米的企业来说,粗犷的规模速度模式已不再适合,万科要追求有质量的增长。”在郁亮眼中,经历过“三年之痛”,万科做好了未来更大规模开发的准备,开始向1000亿元的收入规模“再出发”。

三年中,郁亮团队对万科的管理模式、业务模式进行了系列调整,住宅业务基础上兼做商业地产的构想,令万科完全打破一直以来“专注住宅”的形象。

后500亿时代

2009年,被认为是中国房地产行业不可多得的好年景。

这一年,绿城集团以销售金额533亿元的成绩,突破500亿元大关,翻了将近两番;保利地产(60004.SH)完成签约金额433.82亿元,增长141.38%;即使是原本被视为“第三梯队”的中国海外发展(00688.HK),其销售金额也达到了477.9亿元的历史高点。

相比之下,由于对金融危机后中国房地产市场的形势出现误判,万科痛失在2008年第三季度低价拿地的时机。“踏空”的结果是,面对2009年节节攀升的土地价格,万科只能选择“主动回避争夺过于激烈的土地”。

在2009年土地投入占资产比例上,保利地产为461亿元,占总资产51.3%,保持了第一位;金地集团投入260亿元,占总资产46%,位列第二;中国海外发展虽在母公司中国建筑上市后才发力,但土地储备策略仍相当激进。

至2009年12月底,中国海外发展的土地储备3250万平米,绿城集团土地储备为3200多万平方米。万科2436 万平方米的土地储备量,甚至未能进入国内房地产企业土地储备的前十位。

此外,万科在资本市场上的融资也“姗姗来迟”,虽然融资规模达到了112亿元,但是直到2009年8月才出手,目前资金仍未到位。

而金地集团在2009年年初即完成增发42亿元且资金到位,保利地产也于当年7月增发78.15亿元,融资时机都较万科及时。

作为第一家销售金额超600亿元的中国地产企业,万科2007年就创造了500亿元的成绩。2006年到2007年的万科处于亢奋增长期,销售金额由212.3 亿元飙至523.6 亿元,增长速度从52.2%跳升到146.6%。

彼时,保利地产的销售额只有81.2亿元,绿城集团销售额也才刚突破150亿元。

在500亿的关口上,万科徘徊了两年。加之2009年的发展速度处于行业中游水平,万科“中国地产第一企业”的位置正遭遇前所未有的挑战。

绿城集团总裁宋卫平已公开宣称,“未来3至5年,绿城的目标是做到全国房企销售额第一名。届时,绿城将在800亿至1000亿元销售额的这个层面,争夺全国房企的销售冠军。”

“转身”代价

尽管在外界看来,万科的“失速”很大程度源自对2009年市场的误判,但对郁亮来说,错误的基因早在3年前已经埋下。

回顾2006年到2007年的高速发展,郁亮看到的更多是万科在规模和管理上的脱节,“那是不正常的速度,哪里顾得上整理自己的管理模式和业务结构,大家都只顾卖楼,甚至人手都不够。”

这种脱节早已在万科的年报中有所体现。

2006年的年报显示,随着销售规模的扩大,万科的管理费用和营业费用也快速增长,增幅分别达到34.19%和63.88%,管理费用由5.6亿元升至 8.5亿元。这一现象在2007年并未好转,两项费用继续增加到11.9亿和17.6亿,增长幅度达到90.91%和105.22%,两项费用占总收入的8.3%。而同样在当年迅猛扩张的保利地产,此类费用只占总收入的5.5%。

“企业的边界取决于规模效应和管理成本的消长。越大的企业,规模效应越显著,但是管理和经营的难度也越高。当一个企业的规模效应已经不能抵消克服管理难度上升的成本时,这个企业就到了增长的极限。”这是2007年万科在自己的年报中的陈述。

安信证券地产首席分析师陶学明认为,管理效率下降已经影响到业绩表现,从而必然导致万科投资收益能力的下降。

2008年,国内房地产市场骤然下滑,万科的多项指标也随即下降:销售面积557.0 万平方米,销售金额478.7 亿元,分别比2007 年减少9.2%和8.6%。

同时,出于对市场前景的担心,万科在2008 年中期和三季度两度下调开竣工面积,全年的新开工面积由年初计划的848 万平方米调整为570 万平方米左右,竣工面积由年初计划的689 万平方米调整为586 万平方米。

万科的做法在当时的环境下无可厚非,但的确在客观上造成万科“踏空”2008年末以来的政策市。

资本市场给予万科的“惩罚”是严厉的。万科《2006年-2008年度激励计划》只完成了一期,其他两期相继流产:2007年度激励计划由于业绩未能达标流产;2008年度激励计划因为股价未能达标流产。

“市场环境确实发生了很大变化,但我们也有值得反思的地方。”郁亮说。

但郁亮坚持认为,“那种一味追求规模的发展模式不再适合万科”。“500亿是个标志,意味着万科已经度过了它的‘青春期’,成为了一个更成熟的企业。但城市在不断演进变化,需求发生着许多变化,业务怎么调整,靠什么去竞争?管理平台需要重新构建,能胜任500亿以上规模公司的管理,支持万科5到10年内进入全国70个大中城市。”

“这个问题找到了答案,万科才能回到增长轨道。”郁亮说。

标杆倒下之后

此前,万科一直沿用“帕尔迪模式”。

2003年,万科完成“专一化”收缩,就给自己树立了学习的榜样――美国房地产开发商帕尔迪公司(Pulte Homes,PHM.NYSE)。

万科有意以帕尔迪作为标杆,理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散(前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的13%)的美国,与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比,很多方面都与中国内地市场特点更为贴近。同时,在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面,帕尔迪都有良好表现。

万科也处处透露出帕尔迪的气息:坚持专业化住宅开发;高周转率盈利模式;产品细分市场;坚守财务纪律――长期有息负债占资本的比例不超过40%,资产负债率不超过60%;以及积极并购策略实现更快、更大规模的扩张。

然而,帕尔迪在这轮金融危机中没能够延续保持了56年的盈利纪录,其2008年的净亏损达到14.7亿美元。

标杆倒了,什么模式才更适合后“青春期“的万科?

摆在郁亮面前的首要问题是,中国的土地市场和城市化进程的发展出现了调整,“几十年的发展,中国城市化的步伐开始在一些城市出现放缓。”

“中国每个城市的情况都不一样,呈现梯度发展的趋势。”郁亮说,“在上海为中心的城市圈,苏州体量不及上海,但是需求潜力大于上海,而无锡又比苏州发展速度晚两年,常州又比无锡再晚一到两年。那么,万科现在已经进入无锡,再进入常州就可以了。”

郁亮认为,住宅仍是主力产品,只是“有些地方可以继续做住宅,有些地方适合做非住宅。不同城市所需要的产品业态不同,需要制定不同的发展策略。”

要支撑业务发展的战略转向,万科需要对管理架构进行相应的匹配。

“过去上下一体化的模式,也是万科提出的,规模扩大以后,新架构的形成难度更大一些。”郁亮提出的新管理模式为:“万科集团总部和区域总部之间的业务不重叠,区域管理的事务集团不参与,集团管理的事务区域就不插手。”

调整后的架构使万科的区域总部有了更大的决策权,集团总部不再是万科发出指令的唯一声音,“每个区域总部在当地都是一个能够进前三名的公司。”

相对过去总部决策、区域执行的格局,郁亮将目前的架构比喻为一支球队:集团总部管理土地储备战略、财务管理、融资和高层人员变动等重大事项,相当于“裁判员”;4个区域总部承担了部分过去由集团总部担任的职能,被赋予了一定的独立性,例如如何取得土地,在哪些城市发展,区域开发的产品结构,以及区域内部的人事权,相当于“教练员”;剩下的一线“运动员”,负责具体项目的开发。

“一个区域总部管10个城市不成问题,今年开发范围达到34个城市,年底可能会到40个城市。将人力资源分出去20%进入新的扩展区,这样的话不致于失血。

同时,抽一些‘血’出去,团队会更为活跃,这样才能解决进入更多城市、进入更多市场所带来的压力。”

万科已开始使用这种方式布局,大举进入二三线城市。“万科是一片一片进去,例如进入无锡就会同时进入周边地区。而大部分房地产企业都是一个点先介入,再慢慢辐射周边区域。万科确立了要在5年内进入70个城市的远大目标,二三线战略最为明朗。”招商证券房地产分析师贾祖国说。

与此同时,2009年万科的管理费用和营业费用下降至15.1亿元和14.4亿元,下降幅度分别为18.63%和5.8%。管理费用、销售费用合计占营业收入的比例同比降低26.9%,占营收比例为6%,尽管仍高于保利地产的4.5%,但控制费用开始初步取得成效。

郁亮表示,“1000亿仍是万科的目标,我们会在2014年之前达到。”为此,万科已将2010年的开工面积上调到855万平米。

商业地产诱惑

对于未来万科的定位,郁亮并不认为“做专业的住宅开发商”的定位存在问题,因为这个市场的空间依然巨大。但时代在变,城市也在变,“现在土地出让都配置有20%左右的商业,纯住宅用地基本不可能。但我们仍会保证住宅是主流,非住宅主要是住宅中的配套,不做购物中心等专业的商业。”

此前,土地储备中的商业地产一直是万科最头痛的问题之一。

为了“撇开”商业地产,2007年7月,万科与Capita Land Retail Limited(凯德商用)签署战略合作大纲,拟就已开发、正在开发和未来的新项目中的商业地产与凯德商用合作。凯德商用负责提供万科项目中商业地产部分的开发资金,并负责规划设计、招商以及经营管理等工作。

但随着万科规模的扩大,合作模式已经解决不了问题。“我们无法再转嫁给别人解决,因为没有与万科庞大规模能够匹配的商业开发商,如果不能解决这个问题,住宅也做不好。”郁亮。

万科不得不面对的是,综合开发已成趋势。保利、SOHO、雅居乐等纷纷进军商业地产,金地集团已计划在2010年投入20亿元整合手中上百万平米的商业地产资源。

“地产开发有三个阶段,初级阶段是住宅开发,第二个阶段是商业开发,第三个阶段是地产服务业。中国已经进入房地产发展的中期阶段,商业地产的潜力会发挥出来。” 金地集团董事长凌克告诉《财经国家周刊》记者。

万科仍在观望,至少在短期内并未将商业地产作为重要的赢利点。“没有成立专门的部门在做,而是在一线配备一些人员。”郁亮说,“万科已经是全球最大的住宅开发商,难道再做一个全球最大的商业开发商么?”

北京万科在2009年聘请了原新加坡凯德置地中国控股集团北京副总毛大庆为总经理,翻开毛大庆的履历不难发现,毛一直致力于凯德置地旗下雅诗阁集团服务公寓在中国的开发和业务的拓展。这是一家主要从事服务式公寓管理的公司,以物业管理和服务为主。

“配套的社区商铺,由于运营费用不高,物业管理费的收入就基本可以打平。所以,基本上风险不大。”仲量联行商铺部主管林世松分析,虽然风险不大,利润也不高,约为5%左右,社区商业地产主要的目的还是在于提高住宅的销售价格,“利润来源从住宅中体现。”林世松认为,但如果涉及酒店,那就必须要专业团队来管理。

据万科内部人士的透露,仅在深圳,万科将计划3年内建成4个五星级酒店,而商业管理团队也正在组建,但是并不设在总部而是由深圳公司负责建立。

“住宅与商业开发是两个不同的领域,投资回报表现形式不一样,投资者也不同;投资住宅是偏向风险高、收益也高的产品;而配置商业的投资者一般都是追求稳定回报,风险偏好低的投资者。两种产品一般是由不同开发商来做。但在容积率高的国家和地区,会出现住宅和商业都做的开发商,中国符合这一特点,所以大批开发商都进入这场蓝海竞争中。”金地集团总裁张华纲认为,“对复合型的开发商来说,ROE(投资收益率)必须面对一定的压力。”

郁亮认为,万科经过多年的积累,资产规模1376亿元,“沉淀在手中20%比例的商业,我觉得可以承受。”

虽然郁亮称20%是“拍脑袋拍出来的”,但其实筹谋已久,“一九的比例,我们觉得过于单薄;三七显然太多”。