《制造业库存控制技术与策略》系列讲座之七库存控制与生产的关系

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在分析生产计划及生产的执行流程时提到，成品、半成品的缓冲库存量是整体库存控制的关键；还提到FKR(库存配套率)的概念。

基于这个原理，如果多做一台成品作为缓；中库存，那么付出的库存代价要远远超过其物料成本。道理很简单，100斤面粉是做不出100斤馒头的。

案例分析：老虎咬天，无处下口

D公司是一家著名的民营建筑机械公司，主要产品有水泥输送泵、挖掘机、塔式起重机、铺路机等，近几年来发展速度很快，产品系列迅速增加。公司于2000年开始实施ERP(世界排名前几位的Baan系统)，但直到现在也不是很成功。日常运营中表现出的问题包括：

1　现有独立编码的原材料约6万种，常用的也就4万种，成品约80种；

2　在2004年1～8月销售额约为8亿元，到8月底库存总额为6.5亿元，其中原材料库存约占40％，半成品库存占40％，成品库存占20％，还有在途库存约1亿元，主要是主机等关键进口料件；

3　库存管理非常混乱，动态库存数据准确性不到50％；

4　生产计划全是手工做，内部生产计划及时达成率不到50％：最让计划人员头痛的是主生产计划(MPS)经常受到公司高层的干扰。为了拿到客户的订单，老总从不考虑产能问题，结果常常是给客户承诺的交货时间无法及时做到，客户投诉越来越多；

5　物料计划(MRP)无法运行，采购订单每月由采购员根据月底盘点数据自己计算，自己下单，每月批量下单大约一到两次，有紧急需求的情况下则随时下单补货。

2004年由于受到国家宏观调控影响，基建规模缩小，公司的现金周转也出现困难，老总不得不开始关注库存问题，要求计划、采购、财务人员必须在3个月内把库存降低50％。理由很简单，公司每个月的销售额约1亿，3个月后库存就可以降到3.5亿。相关管理人员感到很为难，有种老虎咬天、无处下口的感觉。

问题

D公司3个月内降低总体库存50％的目标能否实现?

针对D公司的现状，应如何着手控制库存继续膨胀?

公司发展到当今状态，可能的原因是什么?

分析

有人首先打起成品库存的主意：既然每个月可以实现1亿的销售，我们手中的1.3亿成品总是可以卖掉的。问题是，未来3个月的客户需求是否肯定是我们手中这1.3亿的成品库存?我们有80多种成品，客户不一定会从我们手中的成品库存中选择他们想要的东西，还可能会产生新的订货。当然。为了消化老库存，可以采取一些促销措施，但能有多大作用不得而知。

再看2.6亿半成品库存。有人说先把这些半成品配套起来。问题是，由于其库存数据非常不可信，几乎没有人知道到底短缺哪些物料；而且有些半成品时间放的长了，很多物料、部件可能早已发生设计改变，需要逐一进行实物清点，否则根本不可能配套采购。虽然从长远来讲必须这么做，但在3个月之内完成是不可能的。

公司的实际情况是，由于谁也不知道真正的库存配套情况，只要有了底盘和发动机，生产计划就会下达，组装到半途发生物料短缺，这些半成品就会被放到车间的某个角落，然后接着装下一台。如此周而复始，陷入恶性循环。更大的问题是，好不容易把这些半成品变为成品，它们是否就是未来3个月客户需要的产品呢?无从得知。而且在这个恶性循环的过程中，还会发生原材料库存的放大效应，车间物料越是短缺，车间生产的压力就越大；压力越大，物料计划、采购员等被盲目跟催的压力就越大，新的重复采购还是不可避免。

由于D公司的采购计划不是用MRP来随时根据客户订单的变化而变化，而采取月底集中盘点，然后根据盘点结果来做原材料的补充计划。这样就会产生两个问题：

第一，原材料可能会被不断地重复采购，其所谓的月底盘点结果也不会太准确；

第二，由于实物盘点只是每月进行一次，采购计划的下达与实际客户订单的变化之间就会存在严重的偏离，采购计划的变动跟不上客户订单的变化，结果可能是采购来的物料用不上，而车间需要的东西还是没有。这又会造成紧急采购的恶性循环，从而导致新一轮库存放大效应。

所以，原材料的库存在短期内不可能减少，反而还会不断增加。

另一个问题也是最大的问题就老总的干扰――不断干扰MPS(主生产计划)，因此计划员在下达生产计划或录入MPS时，并没有过多地考虑产能与物料短缺的约束，这会人为地加大对原材料的需求，从而人为地放大库存。

按照MRP的要求，在录入MPS或承诺客户的追加订单时，MRP提供了ATP(Availableto Promise)的功能，就是在追加客户订单时，MRP会建议每次检查剩余产能以及未来物料的可得性，以判断是否可以接这个单。这是从源头上控制库存的功能。但如果人为地绕过这个功能，或不去理会ATP的提醒，硬要录入这么多的计划，MRP只能按照录入的需求运算物料的需求。这样问题就来了：有了物料，但产能可能不够，库存会被积压；有了产能，但有些物料可能得不到，同样会产生库存积压。ATP的功能在于，如果按照ATP的提醒，有些客户的订单可能就无法及时生产出来，原则上就不应该承诺这个订单，更不应把它排进生产计划，从而产生不切实际的采购计划以及排产建议。

通过以上分析，D公司的库存几乎不可能在3个月内降低50％。实际结果是，在2004年底，公司的库存不但没有降低到目标的3.5亿元，反而继续膨胀，最终达到近10亿元。

下面进行一个实际的模拟。假设某产品只有3种物料；某公司对该产品的标准产能为每周1000台；同时考虑了物料的在手、在途库存情况以及物料的采购提前期。

按照目前假定的数据，在考虑产能以及未来物料可能性的基础上，在未来的8周只能生产3667台产品。如果不考虑这些因素，目前承诺的订单共4200台。结果是什么?按照3667台下达MPS，期末的平均库存为6768；按4200台下达MPS，平均期末库存为40535。也就是说，库存可能增加为原来的6～7倍，而产出基本是一样的。

如何衡量库存的惯性

D公司的案例是符合库存的“惯性”规律的。库存的惯性是说，库存一旦形成，如果想降低库存，就必须允许库存继续上升一段时间，然后才可能慢慢降下来。见图1。

库存的惯性(IOI)=DOS/FKR，其中DOS为总体库存满足未来销售、计划生产的供应天数。FKR为库存的配套率。

假设目前总库存价值为100万，每天销售的物料成本为10万，DOS相当于10天；再假设目前的库存配套率为50％，那么目前的库存惯性系数为20。如果库存惯性系数变为15则说明，要么总体库存量在减少。要么库存配套率在提高，库存形势在向好的方向转化；反之，则是越来越糟糕。

通过D公司的案例，可以得出结论：

第一：成品、半成品缓冲库存量的多少是生产流程的关键控制点，必须认识到库存配套率对库存的放大效应；

第二：销售与主生产计划的无缝链接是控制整体库存的关键。S&OP(Sales＆Operation，销售与运营流程)以及ERP的ATP功能的有效执行是防止未来额外库存产生的有力保障，但这个保障经常被人为因素干扰。

第三：案例中的明显问题是D公司车间在制太多。

如何控制车间在制

可以运用两种控制逻辑。

1　PUSH，即运用推式方法控制投料，根据生产计划运行生产内部MRP，根据配料清单从原材料仓库向车间配套送料。

好处：只要有生产计划，仓库就得配料，一旦原材料仓库出现短缺，配料立即停止，生产就无法进行，同时采购部门可以及时得到缺料报警。

弊端：由于物料可能总是处于短缺状态，无法及时满足当时的生产计划，需要管理者经常做出决定：是否部分地投料，让生产部分地进行?

例如，某生产计划要求加工中心进行10台某部件的组装，需要20个配套的物料，但此时有3个物料在原材料仓库没有库存，这时管理者是否决定把已有的17个物料投放到车间进行部分加工?如果是，可能后续的生产计划也需要这样做，可能会陷入物料没有配套就开始生产的恶性循环，从而使车间在制失控；如果不要部分地生产，车间在制可以得到控制，但可能引起生产组织部门的投诉。

2　PULL，即运用拉式投料，可以运用电子看板的方式来实现，如图2所示。其原理是利用零部件加工周期与物料从仓库配送到工位的时间差来实现车间的“零库存”。

好处：可以取消车间的货架，从而控制车间的总体在制数量。前提是所有物料必须实现条码化管理。(未完待续)

(下期预告：库存控制与销售管理和预测处理流程)