高成长,低“马步”

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今年4月中旬,安徽安科生物工程(集团)股份有限公司(以下简称“安科生物”)公布的2010年第一季度财务报告显示,公司实现营业总收入为4650.69万无,比去年同期增长6.10%;利润总额为976.07万元,比去年同期上升6.30%。事实上,尽管身处业绩波动剧烈的创业板行列,但安科生物稳健的财务管控体系,看上去颇有马步稳扎多年、下盘稳固的武林高手风范。

日前,安科生物CFO何云南在接受《首席财务官》杂志专访时总结了三个安科生物能迅速被资本市场认可的因素:优异的业绩表现、稳健的发展步伐和技术型团队。

三启上市

成立于1995年的安科生物是一家生产基因重组药物的企业,其长期专注于细胞工程产品、基因工程产品等生物技术药品的研发和核心技术能力的构建,是国家火炬计划重点高新技术企业,主要产品为重组人干扰素和重组人生长激素,前者用于肝炎治疗,后者用于生长期生长素缺乏和烧伤等的康复治疗。据业内人士预计,安科生物两大主打产品――干扰素与生长素的市场空间巨大,即使按目前患者10%的比例计算,市场规模可分别达207亿元和39亿元之巨,而目前两者的市场规模只有22亿元和5亿元左右,未来成长空间尚有8〜10倍。

值得注意的是,安科生物能够持续快速上行,其实也得益于其近10年的准上市公司标准的规范运营。早在2000年,安科生物董事长宋礼华就萌生了在内地或香港创业板或A股主板上市的想法,并随即启动了上市计划,尽管当时创业板未能及时开板,但安科生物却形成了一整套上市公司标准的管控体系。2004年安科生物转向中小板,后因国内IPO暂停而终止。

2006年,何云南出任安科生物总部CFO。同年,业务的快速发展使得资金需求越来越强烈的安科生物再度筹划上市事宜,并把目标转向了中小板市场。“那时还更换了保荐机构和审计机构,相当于公司的二次改制和梳理。”

“企业上市的关键在于两块,即财务和法律。那时候公司的业绩虽然有较大的提高,但增产不增收,没有获得效益的同步增长,或者说有效益没有现金。”何云南表示,为了说服公司重视现金流,他用了近五年的时间。

不过,尽管安科生物已做好充分准备,但二次上市的计划还是由于种种因素被搁置。

所幸,三年后创业板意外开闸,尽管只有半年的备战时间,但对IPO流程早已驾轻就熟的安科生物迅速抓住机遇,凭借“属于本次创业板重点支持的六个方向之一的生物制药企业”和“近10年的规范管理”两大优势,最后得以在去年10月30日顺利跻身首批28家创业板上市公司之列。

正如何云南所感叹的那样,“10年磨一剑,不是始终都往剑锋上磨的。”管理基础的夯实恰恰是安科生物三启上市历程所得到的最好回报。

研发优先

在安科生物的IPO过程中,其拒绝PE入股的特立独行,在首批28家创业板上市公司中显得颇为引人注目。按照安科生物董秘李星的解释,“我们强调团队精神,担心引进战略投资者虽能解决资金问题,但管理很难统一,所以拒绝了。”

作为一家民营科技企业而言,安科生物有着一支堪称“豪华”的科研团队。安科生物的研发团队作为安徽省首批“115”产业创新团队,拥有“115”创新团队带头人以及安徽省“学术与技术带头人”八人,享受国家和省政府特殊津贴的专家四人,先后有五人获安徽省青年科技奖,博士四人,硕士21人,高级职称12人。

早在创业之初,安科生物就率先完成了国家“八五”科技攻关项目“人α-干扰素单克隆抗体的研制和应用课题,解决了困扰国内干扰素产业化进程的下游纯化技术关键,打破了国外相关产品的垄断,并在上市后全面替代了进口。为了避免产品单一的尴尬局面,安科生物还自筹资金,开始了国家火炬项目“注射用基因工程干扰素α2b的工业化生产”,并实现了我国第一个产业化的全国产化注射用重组人干扰素α2b。

凭借对研发的高强度投入,安科生物相继完成了干扰素α2b滴眼液、乳膏、栓剂、水针的研制和产业化;国家二类新药、国家创新基金、安徽省“九五”重点科技攻关项目“重组人生长激素的研制和开发”;安徽省“九五”重点科技攻关项目、国家一类新药“重组葡激酶的研制和开发”;国家创新基金、“863”计划引导项目、国家重点技改“双高一优”项目、一类新药“抗抗体诊断(MAR法)试剂盒的研制及产业化。

而安科生物的创始人宋礼华也是一名不折不扣的科学家,曾三次被提名为中国工程院院士候选人,在生物工程药物――干扰素的纯化和应用技术上作出了重要贡献。

何云南表示,“宋总经营企业的态度如同科研的态度,非常重视对科学规律的遵循。同时,他率领的团队基本上都是技术出身,大家有着共同的志趣和理想。公司的科研和市场人员占较大的比重,而且市场人员也多是技术、相关专业毕业,所以能更好地和市场沟通,反过来把市场的需求向技术提出要求,因此公司与市场更为贴近。”

在安科生物上市之初,曾有分析人士质疑其研发投入占营业规模的收入不足5%,低于行业惯例,而在何云南看来,这反而充分体现了安科生物独特的研发实力,“首先,我们通过借助安徽省大型科学仪器设备共享服务平台及合肥市公共创新科技服务平台的技术设备,以及和高校、科研院所的合作共享,节约了相当一部分研发设备的投入;其次,我们的核心技术都是自主研发,经过多年培养形成了稳定的技术研发团队,建立了科学的研发机制,提高了研发效率;第三,我们的核心技术人员全部为公司股东,这样一来对研发团队的激励部分体现为对股东的分红回报,因而降低了研发费用中的人员成本。”

半路出家

令人颇感意外的是,何云南并不是纯正的财务科班出身。

事实上,何云南毕业于工科院校――合肥工业大学高分子专业,毕业以后也一直从事技术工作。一个偶然的机会让何云南在1994年国家的增值税转型中得到了很大的启发,进而对财务管理产生了强烈的兴趣。“那时候,我之前所在公司的产品的直接材料成本要占到销售收入的60%左右,而不同的核算模式,不同的管控要求,完全是两样的结果。”

1998年,何云南成为中科大首届MBA学员,至此才知道财务会计和财务管理是两种不同的概念。2000年,决心将资本作为职业方向的何云南又到英国利物浦大学进修了金融工程的硕士课程。回国后,何云南加盟了安科生物,当时安科生物作为首批328家创业板备选企业刚刚进入辅导阶段,何云南直接参与了财务和证券事务。

或许是源于工科出身与财务出身的差别,何云南更擅长“多角度思考”。在以现金流为主线的业务控制上,对于处理业务发展和应收账款增长之间的矛盾及业务增长和销售费用之间的矛盾,何云南的决策往往能兼顾业务和财务的需求。而在并购上,何云南的出发点颇具业务眼光,大多数CFO往往看重被收购公司当期的资产价值,何云南则更注重预期收益。

在执掌CFO不久,为了缓解当时公司前期资金的压力,何云南首先果断地推行划小经营单位的改革,“2004年我们成立了一个集团销售公司和集团采购中心,子公司成了加工中心,加上子公司GMP建设,本来资本金就不足,基本上靠贷款来维持运营,由于管理跟不上,同时各子公司产品不同,经营模式也不一样,所以业绩出现了较大的滑坡。2006年我们推动回归到子公司独立经营的管控体系,效果立竿见影。”

同时,鉴于当时安科生物的财务特点是成本低而费用高,何云南直接狠抓费用源头的控制。“在销售费用运用上,比如重点市场的开发,公司在先期投入时,之前是办事处申请,销售公司批准即可,我开始强化总部对事后效果的追踪和评估,这对遏制费用的无效支出起到了关键作用。毕竟我们的销售费用要占销售收入的32%左右,而直接材料成本不到10%。”

让何云南感到欣慰的是,这两项改革得到了管理层的认同并迅速收到成效,“当年,母公司分了红,还了贷款,兑付了销售费用,在银行还有近1700多万的存款。”这也让这个非典型CFO赢得了公司上下的一致认同。

何云南相信,完成IPO之后的安科生物将继续稳步增长,“通过募集资金投资项目的实施,到2012年安科生物力争实现销售收入3.5亿元,实现税后利润8000万元是可以实现的。”